TOC讲座稿1223.pptVIP

1.1 TOC是什么？ TOC 是Theory of Constraints的简称，中文译为“约束理论”。也有叫瓶颈理论、瓶颈管理理论。是通过对“约束条件”的持续改善，提升系统（企业等）表现的一种理论。 TOC 的核心思想，来源于短板原理。高特的伟大之处，在于找到了低成本、快速、有效、持续并且多方面提升企业经营短板的思考方法与成套工具——刘永鹏 1.2 对TOC理论内容的解释 KTOC认为，任何系统至少存在着一个约束，否则它就可能有无限的产出。因此要提高一个系统 (任何企业或组织均可视为一个系统)的产出，必须要打破系统的约束。任何系统可以想像成由一连串的环所构成，环与环相扣，这个系统的强度就取决于其最弱的一环，而不是其最强的一环。 1.3 TOC是怎么发展起来的？ TOC是由以色列的一位物理学家Eliyahu M. Goldratt博士在他自己建立的最优生产技术理论（OPT）的基础上创立发展而来的。 他的第一本有关TOC的著作于1984年出版，书名为“目标”(The Goal)。该书以小说的行文写成，描述一位厂长应用TOC在短时间内将工厂转亏为盈的故事。成为全球的畅销书，销售量200万册以上，TOC因而广为流传。 约束理论（TOC） 的基本概念与内容 基本概念与目标 有效产出 T =销售价格—材料成本 ↑ 库 存 I 库存原材料、在制品、成品 ↓ 营运费用OE 直接工资、制造费、管理费 ↓ 生产周期 ↓ 准交率 ↑ 总有效产出 T =（销售价格—材料成本）×数量 高德拉特：“有效产出就是整个系统透过销售而获得金钱的速度。” 速度，生产的速度，产品物流的速度。 可行愿景计划——四年，销售额变利润！ 有效产出世界的新理念 增加有效产出的流量是第一位的； 最大限度降低库存次之； 降低营运费用放在最后，因为往往会影响产能。 因此—— 第一，千方百计提升有效产出 T（流速！！） 第二，努力设法降低库存 I 第三，在保证前两项的前提下，降低运营费用 OE 讨论一个案例 找出产能瓶颈 如何充分利用系统制约 决定如何充分利用系统制约 问题：如何充分利用系统制约 企业实践中的问题 TOC理论的精髓 高德拉特博士，将日本企业之所以强大的秘密——TQM、TPS、 JIT等改善方法、企业文化等所谓的日本式经营组织力强大力量巧妙地引入了TOC中。 高说：我们可以把充分利用、培养人才和在内部自主地发动改革并持续进步这样的任务交给TOC。 共图认为——实施了TOC的思想和理念，过去视为困难的管理改善工作，都可迎刃而解，正确的考核目标体系，是管理的牛鼻子。 TOC对传统管理理念的否定 企业中每一环节的改善都有助于系统的改善 整个系统的改善等于各环节改善之和 结果：各环节同时要求更多的资源，实现局部最优化，却无法达成企业系统最优化。 TOC的聚集五步骤——五个专注步骤 步骤一: 找出系统制约 步骤二: 决定如何充分利用系统制约 步骤三: 所有的全力配合步骤二所作的决策 步骤四: 打破系统制约 步骤五: 如果系统制约在步骤四被打破，回到步骤一。警告: 不要让惰性成为制约 第一步：识别约束（找出瓶颈） 约束可能来自企业内部，也可能来自外部，优先处理内部约束 约束可能来自物料(Materials)、能力(Capacity)、市场(Market)、政策(Policy)，公司固有的制度、员工的态度、习惯 多数情况（80%）约束来自公司政策 第二步：开发约束（挖尽瓶颈） 使约束资源产能最大化 最大程度的利用时间 (取消午餐休息, 加班, 安排熟练工人…) 加大加工批量 (节约准备时间) 力争满负荷（约束资源前设置时间或库存缓冲）! 瓶颈设备前设质量检验，减少无用功 唐加：象保护黄金一样保护已经通过瓶颈的工件。 第三步：服从（迁就瓶颈） 非约束资源的安排服从于约束资源的需要 利用率和效率不是非约束资源的考核指标 正是这一点，使得TOC不单单是一种制造理念，而是一种管理理念或经营理念，可以应用于营销、采购、生产、财务等企业经营各方面协调 这是比较困难的一个步骤，因为必须调整企业政策，文化，考核指标，…… 这也可称为排除局部最优化传统观念的重要步骤。 鼓-缓冲-绳子:(Drum-Buffer-Rope)（DBR） 第四步：提高约束产能（突破瓶颈） 如果经过第二、第三步后产能仍不满足，考虑增加产能，如增加设备、安排外协加工等 一般人常将第二