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万达订单业地产模式运作疾病诊断与初步建议
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大连老虎滩汹涌的海浪声通过王健林同志的演讲从北方传到四季如春的深圳,万达订单商业地产模式的提出,震动了中国房地产界,万达商业房地产模式的经验与教训是中国房地产行业的宝贵财富。从2002到2004年初经过两年的跟踪研究,我实地参观考察了万达地产的南京、南宁、沈阳、济南购物中心四个项目,与万达相关员工进行了部分走访调研。不仅从商业地产本身对万达进行研究,而且注重从万达企业发展战略进行研究,通过万达月刊王健林同志和其它同志的文章不难发现商业地产执行策略中的问题。作为中韩合作的大型购物中心管理咨询公司,我与韩国Creative VMD顾问公司理性分析了万达商业存在的问题,利用我们多年积累的零售业与商业地产顾问服务经验,并提出初步的见解,我们认为万达商业地产发展主流是好的,在前进中出现的问题,通过万达内部领导专家与外部咨询公司的合作,可以找出系统的解决问题的方法,不当之处请朋友们批评赐教。 一、万达发展百年企业的战略理想与策略设计的冲突 在中国地产界,王健林同志代表万达旗帜鲜明的做百年企业的房地产企业。提出百年企业的三个方面,物质基础,制度设计,企业文化。万达需要稳定的现金流,因此要做收租物业,奠定百年企业的发展基础。 万达集团的中短期目标,2002年中期,提出是三大板块迅猛发展,由于大洋百货股权之争,只剩下住宅地产与商业地产两大板块。 2002年年终总结表彰大会提出:2005年企业总资产250亿元,年销售额220亿元,年利税20亿元,形成收租物业200万平方米。 万达百年企业的理想要求万达的三个代表是: 代表员工利益,认真倾听员工的真实想法;代表最广大人民群众的一部分—顾客的利益,包括代表大商家的利益与中小业主的利益。代表东北企业的形象,在某种程度上代表东北企业家的形象。 策略设计就是执行,我是土生土长的辽宁人,曾经剖析东北人在深圳的成长历程,经验是继续保留东北人的豪爽,热情对待客户;象上海女人一样细腻,认真执行每个流程,在商业直觉方面象潮州人一样能够闻到空气中钞票的味道。 万达的迅猛扩张带来系列管理问题,这对于万达的机制、企业文化、管理能力都是一个严峻的考验。 二、万达商业地产运作模
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