利用企业的社会责任来赢人才竞争之战.docVIP

利用企业的社会责任来赢得人才竞争之战 ? 近期的一篇文章说，拥有有技能、富有创造性和以顾客满意度为己任的员工，是区别一家企业和竞争对手的关键因素。成功越来越多地源于吸引、激励和保留优秀的员工，但是优秀人才的稀缺性，致使人才竞争也越来越激烈。 ??? 越来越多的证据显示，公司承担社会责任的活动是吸引并保留优秀员工的重要途径。为了要巩固社会形象，家得宝、达美航空等公司最近都相继让数百万的志愿员工投入各种社区活动中去。这一举措也得到了回报：员工们对企业的满意度和承诺感更高了。正如德勤的前CEO所说“全世界最优秀的专业人才都希望在一个能让他们健康成长的企业中工作，他们也想要为那些富有社会责任感的企业工作。” ??? 企业的社会责任感展示了公司的价值观和员工价值主张，而员工价值主张是对管理者人才管理理念的折射。企业社会责任也能弥补企业在其他方面过于理性的不足，使企业变得更有人性化：它使公司成为对社会有贡献的一份子，而不仅仅只是追求经济利益的组织。 ??? 所以对于那么多企业积极参与承担社会责任的活动也就不足为怪了。很多公司，像思科、通用、IBM等，都把员工参与社会责任活动视为一种“必备的战略”。但是，却很少有公司能够计算出如何最大化这种活动投入的回报。如果采用“内部市场”的观念来管理CSR （corporation social responsibility，即企业社会责任）是最恰当不过的了，因为可以用它来吸纳和保留员工。这种观点认为，就像企业通过满足外部顾客的需求而获得经营成功一样，企业也可以把员工视为自己的内部客户，通过为他们提供薪水、福利和工作职权等“工作产出”来满足他们的需求。如果设计的好，还可以直接提高员工的工作满意度、保留率和生产率。 ??? 管理者应该将具体的CSR活动囊括在“工作产出”里面，以满足不同员工的多样化需求。可是，很少有管理者知道如何确认和理解不同员工群体的需要，并在此基础上设定CSR活动来满足他们的需要。研究人员麦克。波特和马克。克莱曼认为“绝大多数公司都觉得慈善是被迫的行为，极少有公司主动思考如何把慈善做的更好。”虽然这并不代表公司没有做出任何战略性的CSR思考，但确实证明了思考的有限性。 ??? 更大的挑战是确定CSR活动可以采用的商业手段究竟有多广。尽管人们对CSR的概念达成了一致，是指企业通过商业实践或捐助活动来改善社会福利的承诺和责任。但是在如何实施以及有效的CSR怎样有利于人才管理上，还存有异议。 ??? CSR作为公司的一项制度，高层管理人员可能只是赞同开展这种活动，但是大部分人还没有意识到公司支持社会责任活动对员工产生的影响。同一项活动可以采用不同的方式实现，但是不同的员工会用不同的视角看待这些方式，并且给予它们不同的评价。 ??? 了解了这些，我们就可以理解经理们在使用CSR活动来吸引和保留优秀员工时面对的障碍，以及那些能够克服这些障碍的方法。以下便是我们的一些结论。 ??? 使用CSR作为内部营销杠杆面对的挑战 ??? 研究显示，阻碍CSR作为企业内部营销杠杆的障碍有四个。首先，公司通常和他们的雇员保持着一定的距离，不跟他们详细并持续性地沟通企业承担CSR的努力。第二，公司在成立CSR项目的时候并没有意识到这些项目可以满足员工多样化的需求。第三，公司并没有完全理解CSR项目能够导致员工的积极回报（如高生产率、低离职率等）；最后，公司在制定、执行和维护CSR项目时完全按照从上到下的程序，没有让员工参与其中。我们将在下面分别讨论这些障碍。 ??? 1、 员工缺乏对CSR的了解和参与 ??? 员工对于CSR的接触有一个渐进的过程，从完全不知道到直接参与。我们的研究显示绝大多数员工不了解公司为承担CSR所做出的努力；还有一些员工也只是模糊的了解，知道他们的老板有社会责任感，却不清楚公司到底参与了哪些活动。另外也存在项目上的差别：一个员工或许参与了一项活动却完全不了解另一些CSR活动。公司也总是忘记及时通过内部互联网来公布这些消息。在一家美国消费品公司做的全球调查中发现９０％的受访者认为参与CSR活动对于公司很重要，但是只有３７％的员工了解他们各自公司承担的CSR.很明显，绝大多数管理人员面对的挑战就是如何提高员工对CSR的参与，让他们从完全的不了解者变成积极的参与者。 ??? 2、 对于CSR满足员工需求理解的有限 ??? 内部市场理论告诉我们，“工作产出”的基本部分：工资、福利、晋升的机会能满足员工需求，而“工作产出”的成功也来源于它在多大程度上满足了员工的关键需求， CSR作为“工作产出”的一部分，也应该能够满足一种或是更多更高层次上的心理需求。 ??? 但是，很多公司却都忽视了这一点。这也并不奇怪，因为发掘员工需求并不是一件容易的事。而且不同部门员工的需求也会不同。通过研究，我们最少