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谈我与中心领导三次沟通活动的收获 ——检验科：高阳 在最近的三次中层管理培训中，中心领导为了取得更好的培训效果、为了让参与培训的人员学到更多的东西而改变了形式：变被动接受教员的讲座为参与培训的人员自主选择中心的几位高层领导进行分别的、一对一或者多位中层培训参加人员对一位领导的沟通活动。活动已经圆满的结束，取得了很好的效果，现将我对这次沟通活动的收获汇报如下。 首先，我是和哪位领导沟通的？ 在三次的沟通活动中，我均选择了主管中心医疗工作的崔院长、崔副总。 其次，为什么选择这位领导？ 之所以在中心的高层领导中选择崔院长主要是有以下的考虑：首先，崔院长在今年以前一直是我们检验科的直接上级，对于检验科的基本情况一直有着比较深入的了解，如人员、工作内容等。他对我们检验科的情况要比其他领导稍多一点，和他的沟通也就可以更直接，基本上不存在障碍。选择崔院长的另外一点考虑是检验科作为中心的辅助检查科室为了更好的完成中心的体检工作理应与临检科室之间加强了解与沟通，而崔院长正是临检科室的主管领导。正是基于这两点考虑以及希望这次沟通活动能有连贯性、有成效，所以三次沟通都选择了崔院长。 再其次，我和这位领导沟通了什么？ 在和崔院长的前两次沟通活动中，所有到崔院长那里进行沟通的中层管理者们畅所欲言，把心中的疑惑以及想法与崔院长进行了深入的交流，崔院长不仅认真的听了我们所说的疑惑与想法，而且认真的做了记录，并对我们所说的内容进行了简要的点评，让我们觉得很受鼓舞，对沟通活动更加认同。我这次主要与崔院长就了三个方面的问题进行了沟通： 作为一名民盛人、一名员工、一名中层管理者我们应该对我们的企业进行怎样的定位？同样，我们应该对自己有什么样的定位什么样的期望？中层管理者们应该对自己的管理工作有个什么样子的定位？ 作为一名中层管理者我们想要从高层领导那里了解到我们目前各项规章制度与管理措施的未来在高层领导们的心中或者是计划中将向着什么方向变化，是不是会更有可操作性、更人性化？ 中心一直以来在各个岗位都面临着人员流失的问题，高层领导们是怎么看待的，希望怎样解决，例如能否从福利制度上增加对员工的院龄补贴、设立全勤奖以调动员工为企业长期服务的积极性？ 我参与沟通的这三方面的问题基本也上是参与和崔院长沟通的各位主管都比较困惑、也比较急于知道答案的问题。是各位管理者需要得到高层管理者帮助与指导的问题。 最终，我与这位领导的沟通得到了怎样的收获？ 前两次的活动虽然崔院长耐心认真的听取了我们的疑惑与想法但是因为参与者比较多，虽然崔院长一一进行了点评但是很多问题也不是当次能够解决的。所以当疑惑与想法都说出来以后，第三次沟通的内容就成了我向崔院长寻求最终的答案的一次沟通活动。 首先，关于前述第一个方面的问题。崔院长教育我们作为民盛的员工、民盛的管理者应当这样认识我们所服务的企业：古人说“商道酬信”，我们的企业是以信用、信誉来求生存、求发展的、需要盈利的一家名副其实的“企业”，这是对于企业的第一个定位；同时我们又是一家需要运用医学手段、医学技术为客户服务的、要承担一定社会责任的医疗机构，这是对于企业的第二个定位，也是我们这些从事医疗工作的员工、管理者对企业的一个重要定位。这第二个定位对于我们是非常重要的，因为我们企业的生存离不开我们的医疗质量，这是根本问题。那么，我们也就有了对自己最合适的定位了——一名需要勤奋工作、努力学习的医务工作者、一名参与健康管理工作的医疗工作者。在让我们明确了这两点，我们也深表赞同之后，崔院长便提出了“医者仁心”的理论，认为我们既然明确自己是一名为客户服务的医务工作者那么就理应用仁爱之心去服务客人，用仁爱之心去管理员工，这便是我们正确的工作理念与管理理念。 其次，关于前述第二个方面的问题。崔院长向我们透露，我们的高层管理班子已经走向稳定，已经是一个团结的卓有成效的管理集体。我们的高层管理在两年多的摸索中已经走出了蹒跚学步的阶段，今后的管理将更加理性、更加成熟、更加有效。各项规章制度也将更趋向实用化、人性化，比如我们的福利政策已经就体现出了我们高层以人为本的人性化理念，过去节日发慰问品是按照工龄，不足半年的不享受，现在则是不足半年的也能享受到企业的温暖了，这个人性化的改变已经让我们的员工很是欣慰了。崔院长说以后这样人性化的举措肯定越来越多！ 关于第三个方面的问题。崔院长介绍，他也对人员的流失和怎样留住老员工极为重视，对于我们的一些看法他也有同感，而且在前两次沟通之后他已经将这方面的想法写入了他将向院委会提交的2011年工作计划当中去了。之后崔院长还和我们简要的阐述了他对明年工作的十余项构想，其中第五项便是做留住人才方面的工作，如政策上多点人性化举措、设立全勤奖、增加院龄补贴等。 在了解了崔院长的新年度工作构想以后我们更加了解了我们的决策层其实是很重视我们提出的这