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服务公司使用平衡计分卡的必要性 平衡计分卡能够起到一个桥梁的作用，把战略目标传达给员工，使他们完全了解战略，能够将他们的日常行为和实现战略目标联系起来，积极思考努力创新，帮助公司实施战略 指 标 业务单元可以使用硬性的财务指标，服务公司必须使用更主观的指标。但是，主观指标往往难以量化，或者说不够精确。因此，服务公司应该由其战略出发，采用非一般性、差异化的客户满意度或忠诚度指标，针对特定目标客户和客户战略选择指标 客户满意程度 销售商满意程度 竞争力 评估 汽油营销服务公司在制订1996年的计分卡时，参考了自然经营单元经理们的反馈意见。也参考了其他服务公司的目标和比重 服务公司与自然经营单元联系 个人业绩 汽油营销的平衡计分卡业绩 变 动 补 偿 制 度 USMR的平衡计分卡业绩 与自然经营单元联系的业绩 USMR业绩与自然经营单元相联系的业绩占整个比重的50％多一点 结 果 计分卡和服务协议在使领导小组执行服务公司战略并成为USMR的业务单元的策略参与者起了重要的作用。 从1996年开始，单元的所有人员，从秘书到经理，都设定了他们与实现USMR和汽油营销计分卡目标相联系的变动补偿制度。 美孚公司运用平衡计分卡取得的成功 * * 美孚公司美国营销与炼油分公司(D)：汽油营销 小组成员：韩展丽 刘停停 内 容 框 架 4 案 例 回 顾 1 2 3 案 例 简 介 案 例 分 析 案 例 评 价 案 例 回 顾 美国营销与炼油分公司（A1） 美国营销与炼油分公司（A2） 新英格兰销售与分配（公司） 润滑油经营单元 1.总公司平衡计分卡的设计与实施 2.组织结构改组的优势 1.经营单元与服务部门的联系 2.计分卡与薪酬的关系 1.平衡计分卡传达与沟通问题 2.依据因果树，建立平衡计分卡 1.平衡计分卡传达与沟通问题 2.计量工具的运用 USMR 自然经营单元（NBU）和服务公司 鲍勃 ·迈库尔——执行副总裁 西海岸IBU* 中西部IBU* 东部和西南部 馏出物 润滑油 供应 喷气发动机 鲁西·凯文诺—总经理 （前供应部门总经理） 布莱恩贝克—副总裁 丹·吉夫尼—总经理 汽油营销 马蒂·迪麦查 市场开发 杰夫·韦伯斯特 便利店 定价与技术 新英格兰销售与分配 托尼·特兹 纽约地铁销售与分配 波斯波洛：IBU* 中大西洋销售与分配 佛罗里达销售与分配 得克萨斯销售与分配 查尔梅炼油厂 博蒙特炼油厂 液化气 供应计划 东部后勤 水路运输 工程服务 集散站运营 存货管理与交易 管道 servco 经营业绩分析 问题与策略 人力资源 信息系统 生产服务 美孚公司战略地图 战 略 地 图 财务角度 客户角度 学习与成长角度 内部流程角度 提升已动用资本回报率至12% 收入增长战略 生产力战略 非汽油类产品收入 借助高端品牌产品提升客户赢利性 成为行业内成本管理领先者 最大化利用现有资产 非汽油产品 收入和利润 销售量与行业比较 高端产品销售量占比 成本（美分/加仑与行业水平相比较） 已动用资本回报率 净利润（与行业平均 水平相比较） 现金流量 ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ 财 务 角 度 客 户 角 度 基础要求 差异化因素 ■ 干净 ■ 安全 ■ 优质产品 ■ 可信品牌 购 买快 速 友好的服务人员 对忠诚客户的认可 为客户提供愉悦的消费体验 双赢的经销商合作关系 更多的产品 帮助提升业务拓展技能 神秘客户评分 ■ ■ ■ ■ 目标客户市场份额 经销商利润增长 经销商满意度 内部流程角度 发展非汽油类产品和服务 ■ 新产品投资回报率 新产品接受度 ■ 理解客户需求 ■ 目标客户市场份额 打造最佳经营商团队 ■ 经销商服务质量排名 提升硬件设备使用效率 加强库存管理 ■ ■ ■ ■ 产量差额 停机时间 库存量 断货率 及时，按规格送货 行业内成本控制领先者 ■ ■ 订单处理准确率 动态成本与竞争对手之比 加强环保，健康、安全管理 ■ ■ 环境安全事故次数 安全事故次数 学习与成长角度 建立准备充分，积极向前的员工团队 营造良好的工作氛围 ■ 组织协同 ■ 个人成长 ■ 个人积分卡达标率 ■ 员工满意度 能 力 ■ 提升只能技能 ■ 提升领导力 ■ 提升整合能力 技 术 ■ 流程改进 ■ 千年虫问题 ■ ■ 战略性技能覆盖率 系统里程碑达成率 汽油营销部门简介 汽油营销部门负责在美国市场上为销售美孚品牌的汽油制定策略。 美孚公司通过三个渠道来销售产品： 第一个渠道是美孚在自有或租赁的物业上建立经营网点后租给承租商； 第二个渠道是与在自有物业上经营服务站的商人签订