激励下属投影片.pptVIP

激励下属 为了使你的属员成功地达到目标，你要： 懂得如何促进工作； 了解激励属员的方式； 确认在激励下属过程中你所扮演的角色。 管理无非是为了提高工作绩效，经过研究得出的公式是绩效=能力与动机相乘的结果；能力再大，动机无，绩效无，动机大，能力低，绩效大； 在“人的管理”问题中，很少有比动机更令经理们感兴趣的。我们会漫不经心地说雇员们‘缺乏动机’，但却很少考虑我们能做什么来改变动机环境。认真思考；人们为什么要那样做？他们为什么不去做你要他们做的事？你如何才能更有效地去影响他们所做的事？ 需要是行为的动机，每个人的内都有一组有趣的驱动力在决定着我们如何与周围世界发生相互作用， 为了理解什么是激励，或许首先应该问什么不是激励。许多人错误地把激励看成是一种个人特征——也就是一些人具有而其他人没有。实际上，一些管理者把缺乏激励的员工看作懒惰者。这样的标签意味着一个人始终是懒惰的或缺乏动机的。激励知识告诉我们这是不正确的，激励是个体和环境相互作用的结果。当然， 每个个体基本的激励动力是不同的。同一个员工，当让他不停的打印文件时，他会觉得烦，但让他作一些管理工作时，他会很乐意。 尽管在一般情况下，激励涉及为实现所有目标所付出的努力，但为了反映我们对于工作有关的行为的兴趣，我们把范围缩小为组织目标。这个定义中的3个关键因素是：努力、组织目标和需要。 可以说最著名的激励理论当数马斯洛的需要层次理论， 当任何一种需要基本上得到满足后，下一个需要就成为主导需要。如上图所示，个体顺着需要层次的阶梯前进。从激励的观点来看，这种理论认为，虽然不存在完全获得满足的需要，但那些获得基本满足的需要也不再具有激励作用。所以，如果你要激励某个人，根据马斯洛的需要理论，你需要知道他现在处于需要层次的哪个水平上，然后去满足这些需要及更高层次的需要。 马斯洛把5种需要分为高层次低层次的。生理需要和安全需要是教低层次的需要；社会需要、尊重需要和自我实现需要是教高层次的需要。区分这两个层次需要的前提是： 较高层次的需要从内部使人得到满足，教低层次的需要从外部使人得到满足 爱尔德弗认为有3种核心需要；生存、相互关系和成长，所以称之为ERG理论。第一种生存需要涉及到满足我们基本的物质生存需要，包括马斯落称为生理需要和安全需要的这两项。第二种需要是相互关系，即维持重要的人际关系的需要。要满足社会的和地位的需要就要和其他人交往，这和马斯洛的社会需要和尊重需要中的外在部分相对应。 最后，爱尔得弗提出了成长需要——个人发展的内部需要。 除了以3种需要代替5种需要以外，两者有什么不同呢？ ERG理论还证实了；（1）多种需要可以同时存在； （2）如果高层次需要不能得到满足，那么满足低层次需要的愿望会更强烈。 马斯洛的需要层次是一个严格的阶梯式序列；ERG理论却并不认为必须在低层次需要得到满足后才能进入高层次的需要。例如，甚至在生存和相互关系需要没有得到满足的情况下，一个人也可以为成长而工作，或者3种需要同时其作用。 总之，ERG理论像马斯洛的理论一样，认为教低层次需要的满足回带来满足较高层次需要的愿望；但同时也认为多种需要作为激励因素可以同时存在，并且，满足较高层次需要的努力受挫会倒退到较低层次的需要。且认为：某种需要[特别是成长需要}在得到基本满足以后，其强烈程度不仅不会减弱，还可能会增强，这就与马斯洛的观点不一样。 如果我们接受麦格里格的分析，激励的含义是什么呢？答案在马斯洛的框架中得到了最好的描述。X理论假设低级需要主导个体行为，Y理论假设高级需要决定个体行为，麦格里格自己认为Y理论比X理论更符合实际。因此，他提出了一些促进员工工作动机的方法，如参与决策过程，提供有责任性和挑战性的工作，建立融洽的群体关系等。 你自己会常听到；“尽最大努力去做，这是每个人都可以做到的。”但是，“尽最大努力去做”意味着什么？我们是否知道自己已实现了那个含糊不请的目标？ 如果你的领导对你说；你的业绩应该比同部85%以上的同事表现好？而不是告诉你“尽最大努力去做”，你是否会在业绩表现得更好呢？ 1. 努力—绩效关系：个人认为通过一定努力会带来一定绩效的可能性 2. 绩效—奖励关系：个人相信一定水平的绩效会带来所希望的奖励结果的程度 3. 奖励—个人目标关系：组织奖励满足个人目标或需要的程度以及这些潜在的奖励对个人的吸引力 期望理论有助于解释为什么许多工人在工作中没有受到激励激励而只求得过且过 1. 如果我付出了最大努力，是否会在绩效评估中体现出来？对大多数员工来