《企业内部控制应用指引第 号全面预算》.docVIP

《企业内部控制应用指引第15 号全面预算》 第十六幸《企业内部控制应用指引第15号←→全面预算》讲解325全面预算的;全员;参与，指企业内部各部门、各单位、各岗位，上至最高负责人，下至各部门负责人、各岗位员工都必须参与预算编制与实施。这使得企业的各个层级、各个层级的各个单位、每个单位的各个成员都明确其在企业整体发展中所处的地位、作用和承担的责任，自觉树立成本效益意识，将自身行动有机地融人企业整体发展和目标实现当中，减少企业内部目标不一致、步调不协调问题。(二)全面预算是企业实施内部控制、防范风险的重要手段和措施全面预算的本质是企业内部管理控制的一项工具，即预算本身不是最终目标，而是为实现企业目标所采用的管理与控制手段，该手段可以有效控制企业风险。全面预算的制定和实施过程，就是企业不断用量化的工具，使自身所处的经营环境与拥有的资源和企业的发展目标保持动态平衡的过程，也是企业在此过程中所面临的各种风险的识别、预测、评估与控制过程。因此，lt;企业内部控制基本规范》将预算控制列为重要的控制活动和风险控制措施。此外，全面预算通过其沟通协调、激励、评价等综合功能的发挥，对于内部控制的其他要素，诸如建立良好的内控环境和信息与沟通制度、有效实施内控监督、检查与评价等也具有一定的基础作用。(三)全面预算是企业实现发展战咯和年度经营目标的有效方法及工具;三分战略、七分执行;，企业战略制定得再好，如果得不到有效实施，终不能将美好蓝图和愿景转变为现实，甚至可能因实际运营背离战略目标而导致经营失败。通过实施全面预算，将根据发展战略制定的年度经营目标进行分解、落实，可以使企业的长期战略规划和年度具体行动方案紧密结合，从而实现;化战略为行动;，确保企业发展目标的实现。正是基于全面预算对于实现企业发展战略的重要作用，lt;企业内部控制应用指引第2号一一发展战略》在发展战略实施要求中明确规定企业应当编制全面预算。(四)全面预算有利于企业优化资源自己置、提高经济效益全面预算是为数不多的能够将企业的资金流、实物流、业务流、信息、流、人力流等相整合的管理控制方法之→，不仅能够从企业高层领导(机构)至基层员工(岗位)之间进行纵向整合，还能在企业集团总部各职能部门、各子公司、分公司之间进行横向整合。全面预算以经营目标为起点，以提高投入产出比为目的，其编制和执行过程就是将企业有限的资源加以整合，协调分配到能够提高企业经营效率效果的业务、活动、环节中去，从而实现企业资源的优化配置，提高资源的价值创造能力，提高企业经济效益。(五)全面预算有利于实现制约和激励全面预算可以将企业各层级之间、各部门之间、各责任单位之间等内部权、责、利关系予以规范化、明细化、具体化、可度量化，实现出资者对经营者的有效制约，经营者对企业经营活动、对企业员工的有效计划、控制和管理。通过全面预算的编制，企业可以规范内部各个利益主体对企业具体的约定投入、约定效果及相应的约定利益;通过全面预算执行及监控，可以真实反馈内部各个利益主体的实际投入及其对企业的影响并加以制约，通过全面预算执行结果的考核，可以检查契约的履行情况并 326企业内部控制规范讲解2010实施相应的奖惩，从而调动和激励员工的积极性，最终实现企业目标。二、全面预算的组织全面预算管理是涉及;全方位、全过程、全员;的一项庞大、复杂的系统工程，任何一个环节出现问题都可能影响到整个预算管理的有效性。因此，建立健全预算管理组织体系与运行机制，是有效开展全面预算管控最为重要的基础和保障。(一)主妥风险全面预算组织方面的主要风险是:全面预算组织领导与运行体制不健全，致使预算管理松散、随意，预算编制、执行、考核等各环节流于形式，预算管理的作用得不到有效发挥。具体又表现在:缺乏专门的预算管理组织，或职责界定不清，致使预算权威性不高;预算管理部门与业务、职能部门之间协作不畅，相互推渎，致使预算责任不清;财务部门包揽了所有的预算编制工作，业务、职能等部门参与配合较少，致使预算编制不全面、执行无力度;没有建立规范的预算管理制度，预算操作元章可循，致使预算管理随意;等等。(二)控制妥求全面预算指引针对全面预算组织方面的风险，提出了明确的控制要求，即:企业应当加强全面预算工作的组织领导，明确预算管理体制以及各预算执行单位的职责权限、授权批准程序和工作协调机制。(三)主要管控措施企业应当按照全面预算指引提出的控制要求，结合自己的实际情况，采取下列主要管控措施:1.健全全面预算管理体制由于企业的组织结构、经营规模、行业特点、内外环境等因素各不相同，在全面预算管理体制的具体设置上可采用不同的方式，但应遵循合法科学、高效有力、经济适度、全面系统、权责明确等基本原则，一般要具备全面预算管理决策机构、工作机构和执行单位三个层次的基本架构。(1)全面预算管理决策机构一一预算管理委员会