向员工持续提供客户化的人力资源产品与服务——航天四○一所人力资源管理转型纪实.docVIP

向员工持续提供客户化的人力资源产品与服务——航天四○一所人力资源管理转型纪实 向员工持续提供客户化的人力资源产品与服务 ——航天四○一所人力资源管理转型纪实 人是组织中最活跃、最复杂的第一资源。如何激活人力资源，构建企业的智力资本比较优势？近年来，航天四○一所秉承“向员工持续提供客户化的人力资源产品与服务”，以为员工的职业生涯发展建立成长通道，为战略目标的实现提供符合能力和素质要求的、有效的人力资源保障，为永续发展发现和培养人才，提高人才对发展的支撑和带动能力为追求目标，积极研究、探索与实践，推动了人力资源管理的转型。 探索发展机会激励 点燃人才创造激情 只要有人存在，激励就是一个客观的存在。三年前，为了了解员工对激励的需求和对人力资源管理的满意度，航天四○一所人力资源处从企业文化、管理环境、工作环境的认识，对绩效考核体系、薪酬体系、培训与职业生涯规划、沟通与协调等方面进行了问卷调查，经过对调查问卷的统计分析，63%的人强烈建议研究所推动职业生涯规划，27%的人支持此项开展职业生涯管理。 愿望代表心声，心声反映需求。现实情况如何？事业单位的工资体系、福利政策主要取决于职务、职称价值而非绩效，各类人员职业成长通道不完善，有利的工资、福利政策导向管理通道，形成“人人争过独木桥”的现象。价值决定导向，员工的第一选择是谋求管理职务的晋升，其次是职称、技能等级的晋升。以技师评审为例，2008年仅有4个指标，当年申报人数达到48人，申报数与指标数的比例为12：1，竞争之惨烈可想而知，结果是负面激励大于正面激励。其实每年的职称评审、技能等级晋升、技师评审何尝不是如此，几家欢 1 PDF created with pdfFactory Pro trial version .pdffactory4 乐之外，打击的是一大片。之所以如此，正是职业成长通道不完善和现行的工资福利职务、职称、技能等级导向而致。 如何解决这些问题？ 在不可能以更大幅度系统改变现有工资、福利政策体系的前提下，航天四○一所把推进职业生涯规划，探索发展机会激励作为选择。 知识型人才选择发展环境最看中三个方面的因素：发展机会、生活质量、生存成本。对此，中国最佳雇主评选（翰威特）也得到验证：职业发展机会被列为驱动中国企业员工敬业度的首要因素，该结果表明员工已经不再仅仅盯住薪酬和财富的积累，而是以一种更长远的战略眼光开始关注未来的职业发展机会。 为了更理性、系统的分析员工对职业发展机会的需求，航天四○一所人力资源处先后开展了员工职业生涯基本状况调查，“试验师、研究师、工艺师”任职管理现状及建议调查，分析形成了职业生涯基本情况调查报告、试验师、研究师、工艺师任职管理现状及建议的调查报告，为推进职业生涯规划提供了科学的依据。在此基础上，按照分类完善、建立职业发展通道，拉长、增设晋升台阶的思路，提出了系统的职业通道设计。以激励短时间内不能评聘副高技术职务、但又在一线关键岗位发挥重要作用的年轻科技人员为目标，将原副主管、主管等型号职务纳入科技人员职业通道；为激励一定时期内不能评聘高技术职务（研究员）、但又在重要技术岗位发挥不可替代作用的科技人员，将原副主任、主任等型号职务纳 2 PDF created with pdfFactory Pro trial version .pdffactory 入科技人员职业通道，并将所级学术技术带头人作为辅助通道；为激励高技术职务（研究员）科技人员，发挥技术领军、人才培养、技术带动、未来关键技术创新作用，新设首席专家职业发展台阶；以激励因名额限制短时间内不能评聘技师、高级技师的一线关键岗位技能人员，新增设所级技师、所级高级技师职业发展台阶；以激励高级技师发挥在主工种的技能领军、人才培养、操作工艺创新、技能革新，新增设了所级首席技师职业发展台阶；以激励机关管理人员为目标，按照等级职员的思路，提出6级职员职业发展台阶。经过科学的分析，系统地筹划，按照“先易后难，先试点后推广，分阶段实施”的指导思想，航天四○一所推进了职业发展机会激励。以解决专业技术类、工勤技能类、管理类人员的职业阶梯问题为导向，2008年制订实施了所内技师、所内高级技师评聘制度，2010年制订实施了职业生涯管理制度及方案；以解决军品关键技术、技能岗位的后备人才梯队培养问题为导向，2009年提出了关键岗位继任计划；立足于解决高层次专业技术人才培养及队伍建设问题，2010年实施了专业技术领域首席专家、技能领域首席技师、学术学科带头人制度。截止2010年底，该所共聘任专业技术领域首席专家3名，技能领域首席技师3名，所内技师14名，所内高级技师2名。职业生涯管理制度的实施，打破了固有的晋升模式，为科技人员、技能人员的成长建立了新的发展通道，提供发展的新机遇，点燃了各类人才的工作激情，发挥了激励