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某大型施工企业战略及组织结构的分析和调整 摘要：中铁X局企业战略及组织结构已渐渐不再适应新形势的需要，目前的企业组织结构难以满足新战略提出的从规模向效益、粗放向集约的转型，原有企业管理体系在部门设置、制度体系等方面都亟待提升，通过对企业背景和战略进行分析，对企业所面对的问题提出解决方案。 一 背景介绍 中铁X50多年来，中铁X局先后承建了600余项国家重点工程和国外工程，累计完成投资600亿元。在铁路工程、公路工程、市政工程、房屋建筑、城市轨道交通建设等领域业绩显著。 多年来，随着市场经济的发展和外部环境的变化，企业的战略及组织结构已经渐渐不再适应新形势的需要，阻碍了企业的进一步发展和盈利，所以亟需找出企业在这两方面存在的问题并进行调整，以使企业健康稳步发展。具体的分析将在以下进行。 1 首先，中铁X局集团公司产业布局过度集中于建筑业，各子分公司的产业、产品结构趋同，具有较高的同质性，难以避免同业竞争。 下表为企业各个子分公司完成的施工产值及设计领域。 2005—2007年集团各类工程完成施工产值情况（单位：万元） 工程项目 2005年 2006年 2007年一季 平均 产值 比例% 产值 比例% 产值 比例% 产值 比例% 总计 100.00 100.00 100.00 100.00 铁路工程 47.61 58.07 68.71 54.7 公路工程 27.15 18.75 36948 16.16 21.9 市政工程 12.93 8.13 23350 10.21 10.2 城市轨道 7.21 3.75 房建工程 66298 5.65 64836 4.26 3720 1.63 4.6 水利工程 2062 0.18 2991 0.20 158 0.07 5211 1.78 其他工程 76180 6.49 51540 3.38 7360 3.22 4.6 从上表及实际情况可以得出： ?子分公司之间，争营销渠道资源、地域资源、资质资源、信用资源等现象时有发生，特别是在公路、市政、轨道交通、地方铁路等专业领域表现更甚。 ?对铁路市场的过度依赖，不仅造成了目前资金极度紧张的困难局面，而且对全集团整个产业、产品结构的调整和区域布局的完善都带来了巨大压力。公路施工领域，到目前尚未有一家子分公司能够形成强势的技术、管理、装备和品牌优势。个别子分公司仍有在施工领域、地域上盲目扩张的倾向。 ?房地产开发公司自成立以来，未取得实质性突破，投资领域虽已运作一些项目，基本是以总公司为依托；勘察设计规模依然偏小，短期内难以成为集团公司的支柱产业。 2 其次，中铁X局对子分公司管控问题体现在总部管控职能薄弱、管控要点和深度不明确。 （1） 总部管控职能薄弱 ?对各子分公司的管控缺乏执行力度。总部各职能部门只扮演了政策发布、信息收集和信息反馈者的角色；而没有通过对子分公司的管控提供更大价值 ?通过实地走访我们了解到，很多子分公司部门与总部对接的专业部门很少有实质性的接触、沟通和对接。使得总部职能部门很难及时了解到各子分公司的实时动态，更不要说对子分公司进行有效的管控 （2） 管控要点和深度不明确 ?由于总部管控职能的不明确，导致对各子分公司没有制定明确的管控模式、管控要点和具体的管控深度。比如：专业的建筑施工号码子公司和电务子公司的管控模式应该有所区别，并且要加以明确 ?由于没有明确总部职能部门对子分公司的管理要点，总部职能部门倾向于“放权”的态度，较少主动的去了解和掌握子分公司经营动态 二 战略梳理 1 中铁X局集团始终坚持改革、创新、发展的工作思路，管理水平逐年提高，在企业管理、项目管理、技术及行业等方面积累了诸多“优势”。 （1） 集团优势 ?总公司作为大型建筑企业集团已形成了强大的规模和品牌优势，是中铁X局的有力支撑和依托。 ?中国中铁的顺利上市，募集大量资金，将在工程装备、技术开发等方面增加投入，中铁X局可以借助集团优势进一步发挥整合资源、规避同业竞争、实施大品牌战略，这一点是许多低层次企业和民营企业所无法比肩的。 ?中铁X局作为二级集团公司，自身具有设计、施工等多项资质，一方面可以以大集团为依托，共享大市场、大资源的开发成果；另一方面可发挥自身的集团优势，整合自身资源，在工程总承包、施工总承包及专业承包等不同层面有所作为，适应不同建设市场需求，形成自己的竞争优势和发展空间。 （2） 品牌优势 ?品牌优势是建筑施工企业扩大业务范围、增强市场竞争力的有力保证。中铁X局在几十年的发展历程中，始终注重创建自己的品牌优势，争做优质工程和精品工程，我们有辉煌的历史，取得了众多的荣誉，得到社会的广泛认可，为占领建筑市场，扩大企业知名度奠定了品牌优势。 ?依托中国中铁品牌，可以使X局品牌的价值进一步