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20 15 -20 16 学年第 一 学期 零售终端采购分析 ——以wanda广场为例 实验课程名称 wanda广场零售终端采购分析 学 生 姓 名 曹宇星 孙舒婷 林晓 陈鸿霞 李小帅 实验指导教师 黄宇驰 目录 目录 I 摘要 1 实验目的 2 实验过程 2 实验内容 2 一、产销网络 2 （一）供应网络： 2 1.生产基地网络： 2 2.基于SAP的生产改进： 3 （二）销售网络： 3 1.实体店分布： 3 （三）电商O2O 5 （四）标明价格： 6 1.太阳镜： 6 2.近视镜： 7 3.老花镜： 7 （五）联系人和联系电话 8 （六）采购合同 8 采购合同 8 二、供应商评价办法 11 （一）选择供应商的原则 11 1.“傍大款”模式 11 2.建立规范的招商管理体系 11 3.质量 11 4.成本 11 5.交货准时性 12 6.产品多样化 12 7.履行合同的承诺和能力 12 8.整体服务水平 12 （二）选择供应商的指标 12 1.产品质量与性能 12 2.价格 13 3.销售额 13 4.供应商的供货与应变能力 13 5.供应商知名度 13 6.实时交流能力 14 7.延伸服务 14 8.售后服务 14 （三）选择供应商的方法 14 1.经验评估法 15 2.考核法 15 3.招标选择 18 4.协商选择 18 三、实验总结 19 实验结果 20 调研图片 21 摘要 宝岛眼镜自创立之初，即秉持品质、技术、满意三大保证和专业服务的经营理念，获得消费者信赖和肯定。宝岛眼镜以保障消费者视力为核心，提供免费专业验光和维修服务，确保消费者不仅配戴舒适，更享有高性价比的优质产品，因此2009年知名财经类杂志《第一财经周刊》评选宝岛眼镜为生活类服务第一的连锁企业。多年来，宝岛眼镜投入的师资培训团队、专业化的服务流程、高标准的品质控管和国际级商品管理系统，一再创造行业内优秀典范。2010年获选为中国连锁经营协会颁布的优秀连锁企业。2010年也获上海市台协会连锁工委会评选为生活服务类优秀连锁企业。2014年，宝岛眼镜被基于中国消费者偏好的国际性独立品牌授奖项目—Superbrands认证为年度中国人喜爱的品牌。本次调查以wanda广场的宝岛眼镜为例，并对该产品的采购渠道等进行分析。 关键词：wanda广场；宝岛眼镜；采购渠道实验目的 本次调查以wanda广场的宝岛眼镜为例，并对该产品的采购渠道等进行分析。 实验过程 1)观看介绍采购的短片; 2)采购报告撰写； 3)采购谈判模拟； 4)小组讨论与分工； 分工如下： 产销网络（李小帅） 注明价格（李小帅） 注明联系人和联系电话（曹宇星） 搜索采购合同（孙舒婷） 选择供应商的原则（曹宇星） 选择供应商的指标（陈鸿霞） 选择供应商的方法（林晓） 总结（孙舒婷） 工作分配及信息整理（曹宇星） 5）数据库与普通线上资料查询; 6）完成调查报告 实验内容 一、产销网络 （一）供应网络： 1.生产基地网络： 宝岛眼镜诞生于台湾，1997年进入中国，总部落户在上海，在武汉开设了首家公司，随后厦门、天津、福州、北京、杭州等地的分公司相继成立，同时成立北中南15个加工中心、以及成立全国商品检测中心。 每个加工中心将会服务于本地的眼镜市场，采用的方式为分布式数据库管理模式，各个单店自成体系，消费者进店面进行选购，每过一个特定的时间段后对该店的销售情况进行汇总与预测，随后在加工中心将会根据每个店面的销售状况进行生产与预测。这是较为传统的生产方式，但是这是一个很低效，很传统的生产方式，各个单店俨然如一方诸侯，总部对下属分店的监控力度不够，使得宝岛的品牌和规模优势难以充分地发挥。它深深收到当地消费者的消费影响，会产生严重的滞后性，而且很对市场敏感度很低。也是为未来的生产方式改进提供条件。 2.基于SAP的生产改进： 宝岛眼镜最初采用的是传统的生产方式，由于中国大陆地域辽阔，人员分布散，审美爱好等都有很大差异，因此产生了很多供应链上的问题。宝岛眼镜及时调整了供应链策略，利用ERP系统对其国内的供应链进行了深度的整合和优化。供应链整合后，新产生的物流成本远远低于原本的库存成本和采购成本。 策略上是，一方面将过去小型的仓库整合成大型的物流中心，以转移门店库存，降低采购和仓储成本。另一方面则是建立大型的镜片加工中心，用工业用机替换成商业用机，以便更好地把控镜片质量并保持机器的使用率。 以北京为例，宝岛把北京原有15个小的加工中心整合成5个大的加工中心。最大的加工中心将覆盖华北地区和东北地区30%-40%的产品生产。这样复制到全国各个重要城市的