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20世纪70年代后期，类似于IBM这样的巨型企业是产业界的统治者，但差不多10年后，经济魔法的风向急剧转变，小型的、快速灵活的企业成为产业骄者。究其原因，交互成本（Interaction Cost）成了决定行业和企业形态的关键因素。 指的是企业组织的部门或成员彼此之间交换产品、服务或想法时所花费的金钱和时间， 这种交换可能发生在企业内部也可能发生在企业与企业之间。 按交互成本最小化原则组织的企业可获得新的竞争优势，而技术发展为此提供了历史 性的机遇。 交互成本 数字技术 由于数字技术发展而导致的交互成本的变化将导致整个行业结构的剧烈变动——当交互成本下降时企业将会把自己原来从事的某项业务剥离出去，即进行一次解绑。之所以是“解绑”，是因为在数字通讯技术未广泛应用之前，由于过高的交互成本而使所有企业都包容了过多的职能活动，虽然企业由此避免了过高的交互成本，但这是以有关的职能活动的扭曲为代价的。 由于协调各职能活动的交互成本很高，传统企业被“捆”在一个较大的层级制组织之内 但这是以有关的职能活动的扭曲为代价的 WHY？ 大多数传统企业都会包含（整合）三类基本活动——客户关系管理（customer relationship management）、基础设施管理(infrastructure management)和产品创新( product innovation) 。但这三类业务活动的绩效驱动因素并不相同且相互抵触，企业实际上不可能同时从事好这三项业务，即使公司花大量的精力和资源对核心业务流程进行重新设计和改组，但这种做法获得的成效必然是有限的。因此，如果交互成本能够低到合理范围，那么企业就必须解绑。 为什么企业实际上不可能同时从事好这三项业务呢？因为这三类业务活动的绩效 驱动因素不可能同时满足： 客户关系管理 产品开发 基础设施管理 这类活动中，范围经济（economies of scope）是获得高绩效的主要驱动因素，这要求企业为顾客提供尽可能多的产品和服务，与之相对应的是“服务导向（service-oriented）”的企业文化 这类活动中，速度（speed）是高绩效的驱动因素。产品创新业务关注的是员工，而不是顾客。企业应该尽可能地吸引和留住那些能开发最新技术和最佳产 品的天才。 这类活动中，规模（scale）是取得高绩效的驱动因素。因为基础设施的安装费用巨大，所以基础设施管理的思想是“统一型号”，拒绝客户订制。 由于范围、速度和规模不可能同时被满足，因此整合这些活动必然造成资源浪费。传统企业出于交互成本考虑而把所有这三类业务绑定在企业中的做法，因为交互成本降低机会的出现给他们自己带来了威胁。实际情况也正是那些高度专业化的竞争对手（它们可以集中精力把某一项业务做到最好）的不断涌现，才使得全能型大企业处于极度被动之中。 现在，许多行业中的企业例如报纸、信用卡和医药行业都在进行组织解绑，他们只 专注于三项企业核心业务中的一项，而把其他的外包。为此企业必须重新考虑自己 的传统角色和定义，挑战组织的假设，并从根本上改变他们的运作方式。 经济驱动 因素 企业文化 竞争重点 速度是最重要的。成为市场的最 早进入者，可以定高价，并获 得更大的市场份额。 范围经济是最重要的。赢得顾 客需要高成本，这就促使企业 想尽办法从各种顾客那里赚更 多的钱。 规模经济是最重要的。由于基 础设施的固定成本很高，所以 大规模的使用可以降低单位成 本。 员工导向型；努力留住有 创造才能的天才。 服务导向型；顾客优先。 成本导向型；倾向于标 准化和增加可预测性， 并提高效率。 才智之争；进入壁垒低；许多 小企业通过从事该业务而获得 成长。 范围之争；竞争很快就固化， 少数几个大型企业在该项业务 中处于统治地位。 规模之争；竞争很快就固化。 少数几个大型企业在该项业 务中处于统治地位。 新产品开发活动 客户关系管理活动 基础设施管理活动 第三个基础要素： 利润保护模式 为什么要设计这一元素：竞争背景及其主要特征 利润保护的基本途径： 利润壁垒 企业自主 外部因素 作用于产业 作用于竞争者 规模经济效应等 战略联盟 等 价值网（链） 取胜 经济手段 行政与法律手段 金融扶持 （持续发债） 贴息、退税等 产业布局 准入制等 (移动)壁垒等 如何确保持续获利? 关键流程 关键资源 有形与无形 eBay 的故事 某类交易品(一开始是艺术收藏品)的买主和卖主 买主利益: (1) 尽可能多的选择 (2) 便利 (3) 附加服务(咨询、配送等) 卖主利益: （1）以极低代价搜寻出价最高的买主 （2）大规模降低（消除）渠道费用 成交费提成等 消除了整个物流成本，基本消除了促销成本