碧锐公司组织变革.docVIP

碧锐公司的组织变革 一、公司概况 世界500强企业之一，长期以来，碧锐公司在电子信息领域获得一系列殊荣：被《商业周刊》评为1999年度全美最佳经营业绩的上市公司，2000年度全美50家表现最杰出公司之一，2001年度全美“最佳声誉公司”，2002年被《财富》杂志评为全美最受赞赏公司之第5位。 作为一家跨国企业，碧锐的组织结构从公司成立至今一直随着业务和环境的变化而不断调整着。在美国经济大萧条时期。碧锐公司就因为及时的削减部门及一系列组织改革而成功地渡过了当时困难的时期。而今，在全球知识经济化的形势下，信息技术日新月异，信息成了各大公司生存的重要资源，信息的管理也因而变得至关重要，在各大公司纷纷设立专门的信息管理部门之时，碧锐也不例外。1992年，碧锐在美国的总公司设立了数据库管理部门，之后，碧锐公司下属的各个分公司也纷纷设立数据库管理部门。至1995年，碧锐公司在亚太地区共有26家分公司磷办事处，分布在亚太地区的17个不同国家和地区中，每家分公司都有各自的数据库管理部门，同时，设有负责整个亚太区信息管理的数据库管理部门。 二、公司的第一次组织变革 碧锐公司在亚太地区的17个国家和地区设有分公司或办事处。其中每个分公司都有自己的数据库管理部，负责各分公司的数据库系统的建设与维护，数据库管理部人员隶属于各分公司。各分公司的数据库管理部经理或总监向各自分公司的总经理汇报工作情况，同时向 亚太地区数据库管理副总裁汇报。平时日常事务，如人事，财务预算，费用使用等由各分公司自行决定，数据库系统的发展策略则由亚太地区数据库管理部制定，这样的组织结构使得亚太地区数据库管理部对分公司的数据库管理部约束力不大，从而导致了以下问题： (1)数据库管理成本高，整个亚太地区数据库管理部人员达180多人，数据库管理成本占销售收入的2％。 (2)随着业务的发展，数据库管理人员忙于开发各自的系统，在整个亚太地区使用的应用系统就多达90套，光企业资源规划ERP系统就有15套，且各不相同。 (3)最为严重的是各个分公司数据定义和格式不一致，在报表整合上费时费力，且准确率低。 为解决这些问题，碧锐公司亚太地区在2001年年初决定实行统一的企业资源规划(ERP)系统。在17个国家和地区的26家分公司或办事处使用同一套系统，同一套数据定义和格式，公司在亚太地区成立了由20多人组成的项目实施小组进行系统的统一开发和实施。在花费 了600万美元后，到2002年7月碧锐公司成功地完成了在亚太地区17个国家和地区运行同一套系统的计划，并取得了良好的效果。原来完成每月财务月结算工作需一个星期，现在只需3天，管理层可随时查看到各种报表，准确性也大大提高。该项目成为碧锐公司的样板工程，并被拷贝到北美和欧洲。但对亚太地区的各个分公司的数据库管理部而言，由于核心系统(ERP等系统)被整合为一套系统，各数据库管理部由原来的系统管理员变为如今的普通用户，业务部门的问题直接提交给亚太地区的项目实施小组处理解决，各个分公司的数据库管理部员工都产生了被边缘化的感觉。且随着时间的推移，分公司的数据库管理部人员由于不能接触到核心系统，对业务流程也日益陌生，都出现了骨干人员流失的现象。与此同时，由于各个分公司的业务情况复杂，亚太地区项目实施小组每天需面对各个分公司用户提交上来的几十个甚至上百个问题而疲于应付，问题的解决效率越来越低，解决时间越来越长，用户满意度大为下降。 三、公司的第二次组织变革 为了解决以上问题，碧锐公司亚太地区在2003年4月份，成立了统一管理数据的亚太地区数据库管理部，各个分公司的数据库管理部从原来隶属的分公司剥离出来，各分公司的数据库管理部经理或总监向亚太地区数据库管理副总裁汇报，成为其垂直管理的一个部门。同时采取了以下措施： 第一，对现有的人员按工作范围和特长分成几个跨国家或地区的小组，如LDC项目实施组、网络与用户服务组和客户关系应用电子商务组等，分别负责LDC系统的问题、网络等基础设施建设、电子商务B2B等，发挥集体优势，资源共享。 第二，加强对各个分公司信息管理部人员的培训，帮助他们对新系统的了解，在最终用户与亚太地区项目实施小组间充当桥梁作用，既让更多的人员熟悉业务与系统，又减轻了亚太地区项目实施小组的负担。 第三，加强对各个分公司的数据库系统项目的统一管理，对超过30人的项目都要经亚太地区数据库管理部的审批。例如，一个分公司需开发新系统，若在其他分公司有相同或相似的系统，则从其他分公司拷贝而不重新开发，以节省开发成本和系统开发时间。 第四，根据每个数据库管理部员工的兴趣特长制定个人发展计划，定期回顾分析，使每个员工有一个看得见的职业发展目标，以留住人才。