管理做事--把简单事情做得不简单.docVIP

管理做事—— 把简单事情做得不简单 如今，我们企业最普遍突出的问题是简单容易的事做起来总是马马虎虎，漏洞百出。其实反过来看，什么才叫不简单？能够把简单的事情天天做好就是不简单。什么叫不容易？大家公认容易的事情，非常认真地做好它，就是不容易。 这方面，青岛海尔集团的OEC管理法可谓典型代表。其含义大致为：全方位地对每个人每一天所做的每件事进行控制和清理，做到“日事日毕，日清日高”。 0EC（Overall Every Control and clear），“O”表示全方位；“E”表示每人、每天、每事；“C”表示控制和管理。即全方位对每人每天每件事进行控制和管理。OEC管理在这里由3个部分构成，它们分别是目标系统、日清系统和有效激励机制。核心内容可以概括为5句话：总账不漏项，事事有人管，人人都管事，管事看效果，管人凭考核。一句话概括为：“日事日毕，日清日高。” OEC管理的本质就是把企业的核心目标量化到人，把每一个细小的目标责任落实到每一个员工的身上，使企业内部形成一种充满活力、不断求新求高的激励机制，从而生产出品质一流的产品来。它真正体现了以人为本的管理精髓。所谓管理，无非就是2个目标或2大任务：一是要“理”得清，二是要“管”出更好的效果来。即把企业的大目标分成若干个小目标、把每个小目标落实到员工的身上，切切实实做好每件事，让人人都管事，事事有人管。这是一种目标管理体系，即以管理体系和激励机制为框架，以人、事、物的最优化配置为原则，实行全方位的控制和管理，做到日事日毕、日清日高，将企业以往对结果的管理转化为瞬间控制。 什么是日事？当天的工作和业务，就是日事；什么是日毕？当天的工作决不往后拖，就是日毕，它是完成目标的基础工作，其结果必须与正负激励挂钩才有效；什么是日清日高？任何能力的提高都有一个过程，面对困难不要心急，如果提高一点，长期坚持下去，就会有几何级数的提高，这就是日清日高。这8个字，说起来简单，可要能够做到就不容易了。什么叫不简单？能够把简单的事情千百遍都做对，就是不简单；什么叫不容易？大家公认的非常容易的事情，非常认真地做好它，就是不容易。 而这8个字又被具体细化为“三三制”： 一是在车间管理中实行“3E制卡”，就是把工人的工资动态到每天每时。这张卡上包括一个工人每天工作所有的内容，如产量、质量、工艺纪律、安全、卫生等。这一天的活动都记录在这张卡上。每个员工每天都要记，每日一总结，然后凭3E卡领工资。另外，在车间里设立一处独特的地方，那就是“5S”自检站，站在上面，抬头望向前三方，挂着一幅醒目的标牌，上面写着：“清理、清洁、清爽、清扫、清正”。这个5S自检站可以每天提醒职工上岗前和下岗后进行自我检查，排除不良隐患。同时，还在职工餐厅每一张餐桌上每天都有一朵新鲜的康乃馨。 二是“3色工位制”：即以绿、蓝、黄3种颜色将每个班组制作工人分成3种状态。1、绿色图标代表合格工位；2、蓝色图标代表培训岗位；3、黄色图标代表不合格工位，谁得此，那他下一步就要努力获得绿色工位。这些每天都要动态显示出来，每天不好的要下来，好的就上去，由此达到一个即时激励之目的。 三是“3级班组制”：即将班组分为3级。1、达到规定要求的叫做合格班组；2、质量完全信得过的叫做免检班组；3、最优秀的班组叫做自主管理班组。这种所有的管理目标都是通过自己内部协调和管理来完成的制度，就实现了从“要我干”向“我要干”的主观能动性跨越。 四是“3级员工制”：即把员工分为3级。1、试用员工；2、合格员工；3、优秀员工，他可以参与管理。每天，企业的管理层干部都必须要制定自己崭新的工作目标，由此不断地给自己加活，而且职位越高，责任就越重。它遵循的是80/20原则：即企业中占人数20％的干部负有80％的责任。一件事干错了，干部要负80％的责任，具体人员只有20％的责任。如果一个部门的工作不好的话，首先是他的部门领导没有做好；工人出错，干部受罚。 事实上，这个管理法的执行过程是非常枯燥的。它的实施需借助于3E记录卡，要求每个工人每天都要填写一张3E卡，它将每个员工每天工作的7个要素（产量、质量、物耗、工艺操作、安全、文明生产、劳动纪律）量化为价值，每天由员工自我清理计算日薪并要填写记账、检查确认后交给班长，不管多晚班长都要把签完字的卡拿回来，再签完字交给上级车间主任，车间主任审核后再返回来，如此单调的工作天天填月月填，不管几点钟下班都得完成。据说，海尔就这样一直坚持到目前为止，还丝毫没有准备放弃的迹象。 这也是为什么如今的企业，只能学海尔不能超越它的原因所在！ 在企业咨询中，常遇到一些老总喜欢怨天尤人地向我诉苦：属下工作不负责任、任务布置后总执行不到位、市场拓展缓慢、用户投诉意见不断…… 对于这些抱怨，我的回答是：“工欲善其事，必先利其器。”意思是一个工匠要想做好手头的活，首先