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转型升级设计院工程总承包项目管理体系的编制及应用落地 摘要：结合某转型升级设计院如何建立与之发展相适应的工程总承包项目管理体系，构建的体系如何真正有效应用落地，为转型升级工程总承包设计院的构建工程管理体系及应用，提供了解决思路。 关键词：转型升级；设计院；总承包；项目管理体系；编制；应用落地。 0 引言 伴随着中国工程行业的逐步发展，面对越来越激烈的市场竞争，越来越多的专业设计院开始转型做总承包业务。随着各转型升级设计院项目数量和项目投资规模不断增加，在这种情况下，项目管理控制难度在不断增加，单靠项目经理自身的能力已经不能满足未来各转型升级设计院项目管理发展的要求。因此，建立一套完整的工程总承包项目管理体系，不断完善现有管理模式，逐步实现项目管理执行过程规范化、科学化，使项目管控理更具高效性和标准化，从而最终保障项目目标完成并取得成功，成为各转型升级设计院项目化运作的一项必要工作。 笔者先后负责组织了对两个专业设计院进行了工程总承包项目管理体系的建设工作，下面详细展开阐述是如何建设的，为转型升级设计院建设工程总承包项目管理体系提供参考。 1 工程总承包项目管理体系的框架 图1-1 工程总承包项目管理体系框架图 这个框架中的内容第一至五部分需要在第一阶段进行建设，其中第四、五部分的模块及内容可以根据企业目前的项目管理能力与管理的深度进行裁剪。 第六部分为第二阶段的工作，第七部分为第三阶段的工作，第八部分为第四阶段的工作。 2 工程总承包项目管理体系建设的过程 工程总承包项目管理体系的建设需要系统思考，其建设是一个长期的过程，不是一蹴而就的，主要采取迭代建设的思路，每个阶段针对前一阶段交付的成果，根据总包项目体系实施运用的情况进行核心WBS、流程、制度、程序、模板、表单的优化改版修订。主要分四个阶段进行： 2.1 第一阶段 本阶段的核心工作内容为：总包项目组织结构构建与岗位职责的全面梳理；工程总承包项目管理全过程中涉及市场经营与投标报价、合同执行阶段、综合要素管理的核心WBS与流程梳理、对应制度、程序、模板、表单的编写。 2.1.1 组织结构构建与职责梳理 工程总承包项目管理体系建设首先必须在公司层面建立适应总包业务发展需要的组织结构、项目部层面也要建立对应的组织结构。组织结构构建完成后，需要对各职能部门、项目部各岗位在总包项目全过程中的职责进行描述。 2.1.1.1 组织结构构建 （1）以项目管理为中心 公司以项目管理为中心的指导思想具体体现在以下几个方面： 1）公司的管理层，包括总经理和其他高管层成员，也包括中层的各部所领导，都要有明确的以项目管理为中心的指导思想和管理理念，尤其在处理项目部与职能部门或专业生产所的关系上，更倾向于支持项目部的需要。 2）公司的组织机构及其职能应根据项目管理的需要而设置。 3）公司的人员结构、专业人员配置、人员资质和素质要求，都应满足承担各类项目的需要。尤其是复合型项目管理人员，例如项目经理、费用控制工程师、设计经理、采购工程师、施工（试运行）经理等，在数量和素质上都应满足项目管理的需要。 4）公司的QEO管理体系、项目管理体系、管理流程等基础工作，应满足承担各类项目的需要。 5）公司的人力、财力、物力、技术资源的设计、组织、调配，均应围绕承担各类项目的需要。一旦上述资源不能满足项目的需要时，公司的相关职能部门和设计所必须全力以赴立即采取措施解决，以满足项目的需要。 该院成立了项目管理部，负责项目管理体系的实施运行，由项目管理部牵头，统筹工程总承包项目管理工作，支持与监督项目经理开展项目工作。 （2）以职能部门、设计所管理为基础 职能部门和设计所是公司的管理机构，是项目部的坚强后盾。项目管理以部所为基础应该体现在以下几个方面： 1）专业技术，包括项目管理技术，是公司核心竞争力的重要组成部分，是项目运作成功的重要保证。职能部门、设计所是专业技术的中心，其专业技术水平代表着公司的专业技术水平。职能部门、设计所应经常性地对本专业的技术组织开发、总结、交流和培训，以保持公司的专业技术水平先进、成熟、安全、可靠；对工程总承包项目执行的法律法规、标准规范、技术方案和管理难点进行指导、监督检查。 2）职能部门、设计所是人力资源的基地，是专业人员集中管理、调配、培训、考核的基地。职能部门、设计所对人力资源的管理包括资质、素质、人工时负荷，以及考核晋升等。职能部门、设计所对项目的进度、限额指标进行监督、检查，合理安排人力资源，保证项目按照项目计划要求的节点和指标完成所承担的各项任务。 3）职能部门、设计所是项目质量的保证。职能部门、设计所对其项目输入、输出的质量进行验证，以确保项目的质量满足合同约定的标准、规范及性能指标等要求。 4）职能部门、设计所是经验总结和积累的组织者。每个项目完工后，监督检查项目资料的