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第3章 工程合同总体策划和招标投标 一、工程合同总体策划:在承包市场上最重要的主体——业主和承包商之间，业主是工程承包市场的主导，是工程承包市场的动力。由于业主处于主导地位，他的合同总体策划对整个工程有导向作用，同时直接影响承包商的合同策划。在工程中，业主是通过合同分解项目目标，委托项目任务，并实施对项目的控制。合同总体策划确定对工程项目有重大影响的合同问题，它对整个项目的顺利实施有重要作用：合同总体策划决定着项目的组织结构及管理体制，决定合同各方责任，权力和工作的划分，所以对整个项目的实施和管理过程产生根本性的影响；合同总体策划是起草招标文件和合同文件的依据，策划的结果具体地通过合同文件体现出来；通过合同总体策划摆正工程过程中各方面的重大关系，防止由于这些重大问题的不协调或矛盾造成工作上的障碍，造成重大的损失；合同是实施项目的手段正确的合同总体策划能够保证圆满地履行各个合同，促使各个合同达到完善的协调，减少矛盾和争执，顺利地实现工程项目的总目标。 （一）工程合同策划过程 对一个工程项目，合同策划过程见下图。 （1）进行项目的总目标和战略分析，确定企业和项目对合同的总体要求。由于合同是实现项目目标和企业目标的手段，所以它必须体现和服从企业及项目战略。 （2）相应阶段项目技术设计的完成和总体实施计划的制定。现在许多工程项目在早期就要进行合同策划工作，如对“设计—采购—施工”总承包项目，在设计任务书完成后就要进行合同策划，进行招标。 （3）工程项目的结构分解工作。项目分解结构图是工程项目承发包策划最主要的依据。 （4）确定项目的实施策略。包括：该项目的工作哪些由组织内部完成，哪些准备委托出去；业主准备采用的承发包模式，它决定业主面对承包商数量和项目合同体系；对工程风险分配的总体策划；业主准备对项目实施的控制程度；对材料和设备所采用的供应方式，如由业主自己采购，或由承包商采购等。 （5）业主的项目管理模式的选择。如业主自己投入管理力量，或采用业主代表与工程师共同管理；将项目管理工作分阶段委托（如分别委托设计监理、施工监理、造价咨询等），或采用项目管理承包。项目管理模式与工程的承发包模式互相制约，对项目的组织形式，风险的分配，合同类型和合同的内容有很大的影响。 （6）项目承发包策划。即按照工程承包模式和管理模式对项目结构分解得到的项目工作进行具体的分类、打包和发包，形成一个个独立的，同时又是互相影响的合同。 （7）进行与具体合同相关的策划，包括合同种类的选择，合同风险分配策划，项目相关各个合同之间的协调等。 （8）项目管理工作过程策划。包括项目管理工作流程定义、项目管理组织设置和项目管理规则制定等。通过项目管理组织策划，将整个项目管理工作在业主、工程师（业主代表）和承包商之间进行分配，划分各自的管理工作范围，分配职责，授予权力，进行协调。这些都要通过合同定义和描述。 （9）招标文件和合同文件的起草。上述工作成果都必须具体体现在招标文件和合同文件中。这项工作是在具体合同的招标过程中完成的。 上述合同策划过程涉及项目管理的各方面工作，如项目目标、总体实施计划、项目结构分解、项目管理组织设计等。在上述工作中，属于对整个工程有重大影响的，带根本性和方向性的合同管理问题有：（1）工程的承发包策划。即考虑将整个项目分解成几个独立的合同？每个合同有多大的工程范围？这是对工程合同体系的策划。（2）合同种类的选择。（3）合同风险分配策划。（4）工程项目相关的各个合同在内容上、实践上、组织上、技术上的协调等。对这些问题的研究、决策就是合同总体策划工作。在项目的开始阶段，业主（有时是企业的决策层和战略管理层）必须就这些重大合同问题作出决策。 （二）工程承发包策划 1．项目的分解结构 工程项目的合同体系是由项目的分解结构（WBS）和承发包模式决定的。业主将项目结构分解确定的项目活动（见下图)，通过合同委托出去，形成项目的合同体系。 业主首先必须决定，对项目分解结构（WBS）图中的活动如何进行组合，以形成一个个合同。根据业主的项目实施策略，上述工程活动可以采用不同的方式进行组合，即为不同的承发包模式和合同体系图式。业主也可以将整个工程项目分阶段（设计、采购、施工等），分专业（土建工程、安装工程、装饰工程等）委托，将材料和设备供应分别委托，也可能将上述工作以各种形式合并委托，甚至可以采用“设计—采购—施工”总承包。所以一个工程的承发包模式是多样性的。 2．分专业分阶段平行承发包模式.平行承发包，即业主将设计、设备供应、工程施工、项目管理委托给不同的单位。 （l）工程的设计发包模式。对一个一定范围的工程，设计承发包模式也是多样化的。 1）业主将整个工程的设计委托给一个设计单位。这样设计