EVA在中国是否能创造价值.pptVIP

调整一：调整资产负债表，计算总资本（含债务性、权益性资本） 股东权益 + 少数股东权益 递延税项贷方余额（借方余额则为负值） 针对权益的调整 + 累计商誉摊销 各种备抵（准备）金额 研发费用资本化 + 短期借款 针对负债的调整 长期借款 一年内到期的长期借款 = 总资本（含债务性、权益性资本） 调整二：调整利润表，计算经营净利润 净利润（税后利润） + 利息费用 少数股东损益 商誉摊销额 递延税项贷方余额的增加 其他备抵（准备）余额的增加 资本化被已费用化的研发支出 —资本化研发支出在本期的摊销额 = 经营净利润 首先，根据同行业的平均红利水平确定本公司的目标红利，作为固定激励的部分。 其次，计算红利总额。 红利总额 =目标红利 + M ×ΔEVA 其中， M：激励度%； ΔEVA = 本期实际 EVA - 预期 EVA 最后，红利总额可以不直接支付给管理者，而是存入红利银行。 投资减少问题及可能的解决方案 （1）让管理者建立正确的投资观念和行动； （2）将大额的投资分期摊入一个“暂存账户”； （3）在管理者报酬考量中加入非财务因素和股票期权。 子公司和部门的业绩计量问题及可能的解决方案 （1）充分利用价值动因（Value driver）； （2）用部门团体的业绩水平代替各个部门的业绩水平； （3）将部门EVA的一定比例与其他相关部门的业绩挂钩； （4）利用作业成制度 （Activity Based Costing, ABC）。 薪酬较低造成的激励不足——“59岁现象” 考核指标不当造成的隐患——“年底游戏” 晋升渠道单一造成人才流失——“爬升方式” 案例一：宝钢股份（600019） 2001年起，思腾思特公司为其设计方案 应用模式：红利总额 =目标红利 + M ×ΔEVA 其中， M：激励度%； ΔEVA = 本年实际 EVA - 预期 EVA 在确定目标红利时，依据“竞争性薪酬”原则，以体现行业同类岗位的平均水平，以及公司在人力资源市场中的竞争地位； 在确定预期EVA时，可以上年实际EVA、或上年实际与上年预期EVA的均值为基础，并根据公司的市场价值加以调整； 实发奖金 = 目标红利 + 1/3 x（年末红利银行余额 —目标红利）= 13万元 10 14 + 5 10 其中，年末红利银行余额 = 红利总额 + 年初红利银行余额 14 5 现有的激励体系和EVA红利计划的冲突； 挽留人才与信任不足的冲突； 多样化的指标体系与单一指标体系的冲突。 案例二：东风汽车（600006） 2001年提出和试点； 薪酬体系有四个部分构成：基础工资，绩效工资、年功（工龄）工 资，EVA超额奖励工资；