OEC模案例研究--铸造企业超级执行力.ppt

OEC管理法的形式——“三本帐” 公司管理工作总帐 即公司年度方针目标展开实施对策表，它按工作的目标值、先进目标、现状及难点实施对策、完成期限、责任部门、工作标准、见证材料和审核办法的统一格式，将全公司的产量、质量、经济效益、生产率管理、市场产品和发展作为重点进行详细分析和分解，由总经理签发执行，按规定的标准和审核周期进行考核奖惩 分厂、职能处室的管理工作分类帐 即各部门、分厂年度方针目标展开实施对策表。它采用与公司相同的格式，按工作分工和总帐中确定的主要责任进行分析和分解，由部门负责人或分厂厂长签发执行。对职能部门，按其职能确定重点工作并分解到人。如质量部门，按质量体系、质量管理、现场管理、新产品和内部日清等方面进行分解和控制。对分厂则按产量、质量、物耗、设备计量、现场管理、安全和管理等七个方面进行分解和控制。 员工个人的管理工作明细帐 即工作控制日清台帐，其格式为项目、标准和指标（分先进水平、上期水平、本期目标）价值比率、责任人、每天的完成情况、见证性材料、考核结果、实得总额和考核人。此帐按天进行动态控制，每天将控制的情况填入，以达到有效控制和纠偏的目的。 OEC管理法的形式——“三个表 ” 日清栏 日清栏由两部分组成： 一部分是在每个生产作业现场设立的一级大表，将该作业现场的质量、工艺纪律、设备、材料物耗、生产计划、文明生产和劳动纪律等方面的实际情况每2小时由职能巡检人员登记填写一次，公布于众。 另一部分是职能人员对上述七方面进行巡检时做的记录和每天的日清栏考评意见，它将每天日清栏的全部情况进行汇总和评价，存档备查。 3E卡 3E卡，指“3E日清工作记录卡”。 “3E”为每天、每人、每个方面三个英文单词的开头字母。 3E卡将每个员工每天工作的七个要素（产量、质量、物耗、工艺操作、安全、文明生产、劳动纪律）量化为价值，每天由员工自我清理计算日薪并填写记帐、检查确认，车间主任及职能管理员抽查，月底汇总兑现计件工资。其计算公式为：岗位工资=点数×点值×产量+各种奖罚。这使每个人每天的工作有了一个明确定量的结果，体现了数据说话的公正性和权威性，保证了各项工作的有序运作。管理员日清表，由各级管理人员在班后进行清理时填写，主要对例行管理的受控状况进行清理和分析，找出存在问题的原因、整改措施和责任人，不断提高受控率。 海尔绩效考评导向 不是以控制成本为中心→而是以增加价值为中心 增加顾客价值导向→把为增加顾客价值作为尺度 速度效率导向→以速度竞争为基础，把流程改造作为辅助导向 解决观念问题·质量→速度→效率→效果→效益→顾客满意度。 找到增加顾客价值的方向和工作→优于顾客的需求 找到非增值性工作→迅速调整→改进作业方式 解决流程问题→物流→商流→信息流的整合作用 建立持续改进的岗位职责→创新是经理人的天职 借鉴应注意的7个方面 总帐不漏项 事事有人管 人人都管事 管事凭效果 管人凭考核 问题要纠偏 结果要兑现 事事都创新 人人都经营 通过管事来管人 通过管人来管事 管理讲诚信 责任分解要到位 横到边，竖到底 天下难事，必做于易； 天下大事，必做于细。——老子 海尔的OEC管理，是与市场需求紧密衔接的管理，是全方位毫不遗漏的管理，是与企业激励机制直接结合的管理，是部门、工序之间密切协同的管理，是推动企业发展目标不断刷新提高的管理 管理法成功的要点分析 最基础的做法——管理是严肃的爱！员工积极参与，修炼自主管理能力，提升职业发展空间。 第一 目标——“明” 每个员工都明确知道自己的目标。 第二 规则——“细” 没有精彩的细部，就没有壮观的全局。 第三 责任——“清” 没有内耗，只有竞争 第四 培训——“透” 人力资源开发的核心 第五 文化——“劲” 从人的价值观、心智模式着手 第六 控制——“严” 保证公平的关键字 第七 领导——“先” 身教就是最佳管理方式 第八 创新——“强” 管理工作是一种持续的推进模式 第九 精神——“恒” 反复抓，抓反复。抓推进，抓提高。 姓名： 岗位： 编号： 考核人： 审核人 ： 产量 型号 27 28 29 30 31 1 2 3 4 5 6 7 8 … 计划 实际完成 计酬 质量 废品 价值 其它 工艺纪律 管理手段——3E卡制 三E日清工作记录卡 1 状