第13章_组织和管理盈利性的客户战略型公司.pptVIP

第十三章 组织和管理盈利性的客户战略型公司 问题与回答 谁对公司与每个客户的关系负责？对保持和培育每个客户负责？ 客户经理有什么权利来改变公司单独对待其客户？ 用什么标准和方法衡量成功？ 新公司必须围绕其客户而不是产品来组建 整个组织流程再造必须以集中于客户的方式来进行 目录 复制客户关系的能力 关系的治理结构 如何从起点到终点：转变到客户管理 客户组合经理 成为客户战略型公司的步骤 公司范围内的转移 客户战略型公司中的员工管理 克服员工抵制的障碍 基于忠诚的管理 客户型公司的动力建设 复制客户关系的能力 第一美国公司 优先考虑在主要市场的快速成长：将低风险的客户作为目标 简单地把客户作为整体组合中的一部分 围绕产品和功能建立企业体制 激励机制没有用于激励留住客户 第一资本公司 避免低利润和高震荡的市场：将高收费者和有限信用历史的人定为目标 从根本上对客户进行微观分割 所有雇员都被默许充当客户支持的角色 合理的方案来衡量客户代表的业绩 复制客户关系的能力（续） 第一资本公司 根据客户信息定制与其交流的方式 定制对每个客户的不同的政策 例：不同的信用卡年利率 获得关系优势 优势来源 系统和数据库 支持资源 复制客户关系的能力（续） 获得关系优势 优势地位 取决于客户判断：与供应者有紧密关系带来的好处超过成本 表现结果 更低的客户背叛率真、更大的忠诚和保留率真、更高的利润回报率 实践中较难找出优势地位与表现结果之间的 复制客户关系的能力（续） 面向客户的出色指标 客户保留是整个公司共享的优先考虑 区别处理不同客户的意愿，而且承诺就来自这些客户的信息快速行动 所有雇员都参与评估客户的终生价值 雇员有不必花时间来获得批准而采取行动使客户满意的相对自由 对拥有面向关系的文化和相当有力的信息共享与利用系统的公司来说，成功取决于组织能够配置的程度 目录 复制客户关系的能力 关系的治理结构 如何从起点到终点：转变到客户管理 客户组合经理 成为客户战略型公司的步骤 公司范围内的转移 客户战略型公司中的员工管理 克服员工抵制的障碍 基于忠诚的管理 客户型公司的动力建设 关系的治理结构 当要对不同客户做不同决策时，在公司内究竟谁来负责？ 关系的治理结构（续） 客户经理负责其客户组合中的客户，并能够决定提供给客户的产品或服务，以及与之相应的交流 在高端业务或个人服务公司，客户经理的作用由公司对每个客户的关系经理来完成 多数行业内一家企业会有大量的客户 由单个客户经理与单个客户交流不具经济性 可以用商业规则来规模定制产品或服务 关系的治理结构（续） CRM导向的企业仍然需要能力经理 目录 复制客户关系的能力 关系的治理结构 如何从起点到终点：转变到客户管理 客户组合经理 成为客户战略型公司的步骤 公司范围内的转移 客户战略型公司中的员工管理 克服员工抵制的障碍 基于忠诚的管理 客户型公司的动力建设 如何从起点到终点：转变到客户管理 向客户管理的组织和文化转化，代表公司真正的革命，但当组织内部演化时更可能成功 以下一种或全部的策略 领航项目和持续变化 尖桩篱栅策略 分块管理 领航项目和持续变化 目标是积累大量的小改进 并不需要立刻解决客户管制问题 IDIC实施程序本身是构思并执行变化的理想工具 例：HP DesignJet品牌部为与客户互动和交流而建立网站 用户通过密码访问 开发电子客户登记系统 通过约100个应用方面的创新来增进与客户的沟通 优点：不必着手处理关系管制等棘手的问题 尖桩篱栅策略 不是一个产品一个产品，或一个分部一个分部地做，而是一个客户一个客户地做 按客户价值进行排序，并对更有价值的客户单独管理 单独管理的客户 客户经理不仅有对那些客户的公司供应和互动的综合看法，而且他们必须有权代表公司制定政策和实施程序 逐渐增加单独管理的客户的比例 分块管理 采用行业经理模式 给予行业经理更多的任务和能力 可被视作产品管理和客户管理之间的过渡状态 目录 复制客户关系的能力 关系的治理结构 如何从起点到终点：转变到客户管理 客户组合经理 成为客户战略型公司的步骤 公司范围内的转移 客户战略型公司中的员工管理 克服员工抵制的障碍 基于忠诚的管理 客户型公司的动力建设 客户组合经理 客户经理负责独立、单独可确定客户的组合 客户经理负责管理客户的盈利性 对任何单个客户的责任，要指派给一个客户经理或客户管理小组 客户经理的责任可来自营销部门、销售管理、产品开发甚至信息技术部门 可能在企业组织结构的不同位置 目录 复制客户关系的能力 关系的治理结构 如何从起点到终点：转变到客户管理 客户组合经理 成为客户战略型公司的步骤 公司范围内的转移 客户战略型公司中的员工管理 克服员工抵制的障碍 基于忠诚的管理 客户型公司的动力建设 成为客户战略型公司的步骤 准