《实战商业智慧》2007年第02期总033期.doc

◆企业如何顺利交接班？ 企业都会遇到改朝换代的问题，怎样挑选接班人？怎样培养接班人？交接班的方式有哪些？哪些企业有好做法？方太、红豆、万科分别是怎样实现平稳过渡的？李嘉诚和老沃森又是如何让下一代成功交接的？ ◆金威啤酒：像榨油一样节省成本 高速成长一定意味着成本居高不下吗？金威啤酒产销量连续四年实现30%以上的增长，与此同时，它的成本却是行业最低的。金威在高速成长的同时是如何控制成本的呢？ ◆“实习生计划”帮新浪招人 招人难是企业普遍存在的一个老大难问题。人才从哪里招？除了人才市场、招聘网站、报纸专版等传统招聘渠道，还有什么招人新手法吗？如何保证招来的人迅速适应环境、进入角色呢？ 看故事学管理三则： 【领导者成功之道】 最近，娃哈哈集团的总裁——61岁的宗庆后，准备让年仅24岁的独生女儿接班的消息，被媒体吵得沸沸扬扬。民营企业家的交接班问题，再次在公众视野里被放大，成为一个热点话题。 其实，不仅是娃哈哈，每个企业都会遇到“改朝换代”的问题。怎样挑选接班人？怎样培养接班人？交接班的方式有哪些？哪些企业有好做法？方太、红豆、万科分别是怎样进行平稳过渡的？李嘉诚和老沃森又是如何让下一代成功交接的？请看—— 企业如何顺利交接班？ 一、怎样做好家族式企业的交接班呢？ 这个过程一般可以分为四步走： 第一步是选定接班人。选人时，最好不要把这个消息告诉候选人，以便暗中观察他的真实表现。当然，应该给每位候选人以充分表现才干和品德的机会，通过细致的观察，了解候选人的综合素质。最好是组建一个智囊团做顾问，跟他们共同讨论，挑选出最合适的接班人。 第二步是培养接班人。首先要为他聘请最优秀的专家顾问做老师，用固定的时间进行严格的培训，同时要让他参与企业的重大决策，把好的经验和技巧传授给他。 例如，1946年，IBM公司的老沃森为了让儿子小沃森接好班，鼓励他加入空军，成为布拉德利将军的专职飞行员。小沃森利用这个机会，跟着将军学如何做领导、如何管理人。回到IBM之后，老沃森又安排小沃森跟随公司的另一位重要人物乔治·菲利浦斯，全面学习如何管理IBM。直到1956年，老沃森才正式将权力交给小沃森。这是过渡得最好的世界级企业的例子。 华人企业也有这样的成功案例：亚洲首富李嘉诚，在大儿子李泽钜只有八九岁时，就让他旁听董事会，后来又送他到美国斯坦福大学深造。1986年，李泽钜留学回来后，李嘉诚并没有让他直接回到自己的企业工作，而是让他去了加拿大，搞地产开发，取得一定成绩后才回到香港。几年后，李嘉诚才让李泽钜进入长江实业集团，又先后安排集团二号人物麦理思、销售界高手甘祖林几位员老指点他。1998年，李嘉诚才将集团大权逐步移交给李泽钜，从此长实集团进入了“李泽钜时代”。 第三步是培养辅佐者。最好是挑选公司的一批骨干，请他们协助接班人的工作，让他们形成良好的默契，确保一旦接班人上位后，可以得到下属的有力支持和辅佐。 第四步，还要继续寻找第二、第三接班人，防止第一接班人出现意外或者难以担当重任时，有合适的人选可以替补。 二、企业交接班通常有以下三种方式： 第一种是家族式企业的内部继承。一般来说，采用家族式继承的企业，大都很早就安排接班人从基层做起，熟悉业务，这样比较容易实现平稳过渡，争议比较少，但接班人的能力还有待时间的考验。 举例，方太集团的创始人茅理翔的交班理论是“带三年、帮三年、看三年”，早在交班前的八、九年，他就开始精心培养儿子茅忠群，让他尽早独挡一面。此外，红豆集团的创始人周耀庭，用竞争上岗的模式去激励儿子周海江，周耀庭多次公开说：“如果有人比我的儿子更强，我就让他管理企业。”这大大激发了周海江的斗志，他毅然辞去大学教师的工作，从一名普通的工人做起，一步步成长为红豆集团的当家人，成为内地第一个登上《福布斯》(亚洲版和欧洲版)封面的企业家。 第二种方式是企业内部提拔。 举例，2004年，美国吉列公司当家人考尔曼·莫克勒因心脏病突发去世。吉列公司就起用老将阿尔弗雷德·泽恩做接班人，因为他在公司享有很高的威望，并且为公司作出过重大贡献。在他的领导下，吉列公司保持了稳定的增长势头。 万科集团的创始人王石很早就开始在万科内部培养接班人，现任万科总经理郁亮，就是在万科成长起来的。近年来，王石已开始将企业的权力棒，交接给以郁亮为首的万科新生代，自己只参与一些重大决策，他们之间的配合非常默契。目前万科已经形成了非常完备的职业化管理体系，他们甚至已经开始启动第三代、第四代的管理层培育计划。 第三种方式是聘请优秀的职业经理人来管理企业，这是企业交接班最值得提倡的做法。国外有通用电器总裁杰克·韦尔奇、国内有华帝集团总经理黄启均，他们都是职业经理人成功交班的典范。 总之，做好两代人之间的交接班，必须做好以下几点：第一、提前做准备。一般企业都会提前10年左右安排下一棒。第二、选择好苗子