天音战略咨询—职位和薪酬设计报告.pptVIP

薪酬体系现状分析－薪酬整体结构 天音各个职级的变动收入占固定收入的比例普遍高于市场惯例，不利于吸引和保留人才。 各个职级的变动收入比例现状 薪酬体系现状分析－薪酬市场比较对象 在与天音项目小组讨论的基础上，以下公司的企业类型、主要经营业务都与天音有相似之处，具有较强的可比性，而且天音可能与以下企业互相争夺人才，因此将它们作为天音薪资对比公司。 薪酬比对对象名单(18家) 深圳赛意法微电子有限公司 康宁通讯器材（上海）有限公司 康宁光通信设备（上海〕有限公司 高露洁（广州）有限公司 麦当劳中国发展公司 深圳达能益力泉饮品有限公司 锐步贸易（远东）有限公司 柯达中国有限公司 飞利浦亚明照明有限公司 广东太古可口可乐有限公司 沃尔玛商业咨询(深圳)有限公司 上海通用汽车有限公司 上海通用电气开关有限公司 和记黄埔地产（深圳）有限公司 和记黄埔地产（广州）有限公司 广州国泰信息技术有限公司 TCL集团 中国移动 注：以上薪酬比对公司的薪酬数据均为2002年市场数据。 薪酬体系现状分析－固定收入市场比较结果 职级8及以下职位的固定收入与市场25分位基本持平。 职级9及以上职位的固定收入逐渐偏离市场25分位。 薪酬体系现状分析－现金总收入市场比较结果 职级11及以下职位的现金总收入与市场25分位基本持平。 职级12及以上职位的现金总收入介于市场25分位与50分位之间，并接近市场水平。 薪酬体系现状分析－变动收入分配现状 职位分类 定义 奖金发放 频率 奖金分配原则 奖金／固定 收入比例 集团总部 高层 总监及以上职位 年度 与个人绩效结果、部门考核结果、职务等级和部门系数挂钩 25％～67％ 其它人员 总部职能部门所有职位 4％～49％ 事业部总部 销售管理人员 市场和销售职能的所有职位 年度 与个人绩效结果、部门考核结果、职务等级和部门系数挂钩 13％～60％ 平台管理人员 非市场和销售职能的所有职位 14～44％ 分公司 分公司总经理 总经理 季度 年度 与分公司销量、分公司季度考核结果、个人季度考核结果挂钩 分公司考核结果、职务等级和个人年终考核结果挂钩 2％～58％ 销售管理人员 市场部和销售部的职位 月度 年度 与分公司销量、职务等级和个人月度考核结果挂钩 分公司考核结果、职务等级和个人年终考核结果挂钩 3％～44％ 平台管理人员 人力资源、财务、物流部的职位 10％～50％ TMG人员 办事处主任、客户代表 4％～36％ 变动收入发放的频率、与固定收入的比例以及与绩效结果的连接等都未能在不同部门、不同岗位性质、不同层级之间体现合理的差异，真正起到激励作用。 分公司之间共济的做法在激励营销团队不断超越自我方面，效果不佳，有“均贫富”之嫌。 奖金分配制度过于复杂，一线人员对于个人业绩与最终销售奖金之间的关系不明了，不便于理解和沟通。 没有区分不同岗位在组织中的作用和角色，将分公司所有人员等同于一线人员，共享奖金分配。 第一步：分公司奖金分配总额确定 第二步：分公司奖金内部具体分配方案 70％由分公司当月销量和奖励系数确定 30％取决于各分公司根据考核结果共济的结果 6％ 10/(15+X) =20% 10％ 42% 42％－分总 分总奖金 办事处 人员奖金 财务经理 奖金 分总 奖励基金 平台人员 基金 专项 提成奖 目前分公司采用的奖金方案在奖金总额确定以及奖金具体分配上同样存在一些可以改进的方面。 分公司奖金分配方案现状 分公司奖金分配方案现状分析 薪酬体系现状分析－分公司奖金分配方案现状 议程 职位管理体系现状分析、建议和下一步工作 薪酬管理体系现状分析 薪酬管理体系设计建议 薪酬管理体系实施建议和下一步工作 附件 薪酬设计理念 天音的薪酬体系应与公司的长短期战略、业务目标和企业文化相一致，并将人工成本转化为经营成果。 绩效管理 能促进绩效、行为与员工参与的全面薪酬战略 人工成本 经营成果 企业 个人 业务目标与企业文化 固定薪酬 变动薪酬 个人奖励 评奖 基本薪酬 项目奖励 团体奖励 对薪酬体系的要求分析 内部因素 天音将从事多品牌、多产品、多领域的分销业务，并贯通整个分销链，进入零售行业。营销模式将从原来的“高端放货”向“深耕通路”转变 公司长期倡导“恒守人本”的企业文化，重视人的因素。整个组织的工作气氛较为公开、开放 各分公司业务类型非常相似，在分公司层面，注重业绩，但其它部门绩效意识不强，对人员能力培训较为重视 员工平均年龄在28岁左右。人员流动率较高，尤其是中低层人员，天音被称为手