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第二章 战略性薪酬管理 开篇案例-中国电信的薪酬体制改革(4-1) 开篇案例-中国电信的薪酬体制改革(4-2) 开篇案例-中国电信的薪酬体制改革(4-3) 第一节战略性薪酬管理与企业战略 战略性薪酬决策的内容 战略性薪酬管理与企业竞争力 （二）战略性薪酬体系设计的基本步骤 （二）战略性薪酬体系设计的基本步骤 （三）战略性薪酬管理对人力资源管理职能的新要求 1、成长战略：强调创新、风险及开发新市场 薪酬战略目标关注于吸引和留住具有开拓精神的人才 采取领先的外部薪酬政策，保持竞争力 薪酬结构的确定选择以员工技能为标准 与员工共担风险，分享成功以实现企业目标，如：加大绩效薪酬的比重；设计员工持股计划；培育员工的风险意识和奉献精神 对管理和决策的灵活性有很强的需求，赋予直线经理人员以较大的薪酬决策权 2、稳定战略：保持市场份额或运营成本 薪酬管理的战略目标在于稳定已经掌握相关工作技能的员工队伍，同时尽量降低薪酬成本，建立和谐、稳定的劳资关系 采取市场跟随型薪酬政策，旨在降低现有人员的流动性，而非猎取更多人才 强调薪酬的内部一致性，薪酬结构的确定通常从员工所从事的工作本身出发 薪酬的构成：不强调企业与员工共担风险，稳定的基本薪酬和福利比重大 薪酬决策的集中度比较高 3、收缩战略：裁员、剥离、清算，摆脱现有危机 薪酬的战略目标主要是通过降低薪酬成本来减轻企业的负担，让企业能够将精力集中在业务缩减上 采取滞后性薪酬水平政策，目的在于降低薪酬固定部分的比重 鼓励员工与企业共担风险，力图推行员工持股计划 鼓励员工参与薪酬管理的相关政策，借此培养员工的责任感和努力为企业的变革做贡献 薪酬战略与公司战略的匹配 （二）竞争战略与薪酬战略 （二）竞争战略与薪酬战略 （二）竞争战略与薪酬战略 离开薪酬体系支持的战略还能实现么 离开薪酬，战略落空 　　 顾雏军入主科龙后，经营亏损，在财务上弄虚作假被警方拘捕，路人皆知。然而，鲜为人知的是， “经营县城”的战略效果欠佳，是导致顾雏军时代科龙亏损的重要原因之一。而“经营县城”的战略与营销人员的薪酬体系不一致，是导致该战略效果差的关键因素。 　　 在顾雏军入主科龙前，科龙各地分公司有业务人员大约400多人，一个省就3～4个人，业务员月收入在7000～8000元左右。顾雏军入主后，根据冰箱、空调等家电产品在一二级大城市饱和、市场增长趋缓的情况，开始推出“康拜恩”等底端品牌，重点经营县城以下的中小城镇和农村市场。与这个战略相配合，顾雏军把营销人员安排到县城一级，在全国范围内的240个营销中心的营销队伍迅速扩大，由原来400多人，急速扩大到5000多人。人员扩大的结果是，营销人员收入迅速拉低到1000～2000元。这种变化导致有能力的业务员迅速流失，暂时没换工作的业务员都在宿舍睡大觉。“待遇太低，出一次差可能还会赔钱，那业务员谁还会去做业务？”科龙一位前大区经理说。老业务员流失，有经验的业务员又招不来，顾氏主政的科龙只好招些刚出大学校门的学生。而这些大学生连怎么跟客户打交道都不懂，众多的新手也得不到很好的培训。“这种薪酬政策对科龙的营销体系的打击非常大，人员不断流失的科龙几乎成了别的公司的人才基地。” 这位前大区经理说。 　　 科龙的薪酬战略因不具外部市场竞争性、激励效果差而导致“经营县城”战略失败，这种离开合适的薪酬战略去谈“空中楼阁式战略”，在中国是司空见惯的。据统计，50～70%的企业变革计划没有达到原来的目标，其中一个重要原因就是变革后的流程、战略与企业的薪酬体系缺乏一致性。 离开薪酬体系支持的战略还能实现么 海信的薪酬战略 　　 企业实行不同的竞争战略，其关键人才不同，就应考虑不同的薪酬体系。如产品领先型企业通常需要很强的研发力量，因此在人才结构上，需要较多的高层次研发人员，研发人员是企业的关键人才，其基本薪酬会以劳动力市场上的通行水平为基准并且高于市场水平。 　 　在成本领袖型企业，生产控制、质量控制、采购环节、渠道管理等关系成本的关键岗位的人员比较吃香，为了控制成本，提高效率，薪酬结构中的浮动薪酬或奖金比重比较大。 　　 海信董事长周厚健认为，“在海信的产品领域中，现在不是渠道的问题，主要是产品问题，当量增长到一定的程度，将对企业有很大的影响。所以，海信现在是技术战略，商品输出后面是技术战略，商品和技术同时输出。”技术战略的背后是薪酬战略。实行产品领先型战略的海信，2005年研发出了中国首个电视芯片。海信执行的是创新型薪酬战略。周厚健说，“中国很多技术人员工资确实很低，最近我们购并的一个企业，技术人员的工资，每年只有10万，再往上必须脱离技术人员行列。在海信不是这样，海信技术人员