流程优化和组织调整培训.pptVIP

为了准确合理“定义”职位，需要组织审视、优化流程 流程识别开始于整体地观察公司 描述流程的主要信息（流程现状） 例：费用报销流程访谈信息汇总（摘要） 剔除对内部客户和外部客户不增值的活动 在工作的过程当中设置质量检查机制 部门之间的沟通、决策和问题的解决应在直接参与作业的层面进行 尽可能使同一个人完成一项完整的工作（职责完整性原则） 在工作过程中尽量减少交接的次数 建立工作过程的内在激励机制 尽可能将组织的目标分解到基层 减少工作过程中的非工作时间（等待时间） 流程重组的成功结果 设置部门内的职位 优化职位设置 优化职位设置 优化职位设置 职责分配 追求变革成功 调整 组织 论证 批准 流程 优化 收集 信息 组建 团队 选择 流程 职位的总量合符企业整体要求吗？能够设置多少职位？ －目标与能力 工作量 劳动定额 －人工成本决定总量； －业务发展进程决定何时设置、招聘多少 职位与职位间的关系合理吗？ －流程 －能力　…　… 单个职位是较优的设置吗？如何优化设置 －是否符合职位设置的原则(减少沟通/人性化 /资源利用） －是否存在“用、多、交、漏、控、杂、人”之不足 调整 组织 论证 批准 流程 优化 收集 信息 组建 团队 选择 流程 原因 漏：职责遗漏，有事没人做。 交：职责相交或重合，一事多人做。 多：相对于目标、工作量或财务能力而言，设置了过多的职位。 用：没有针对目标和客户需求设计职位（即职位的作用）。 改善措施 事实简要例举 问题 调整 组织 论证 批准 流程 优化 收集 信息 组建 团队 选择 流程 强调权力、领地的组织氛围。 原因 其他： 人：忽视人的素质特长、兴趣、职业发展；人才难求。 杂：职责分布乱、散、杂，产生过多不必要的沟通，包括同类职责散乱于不同职位；或同一职位包括不同专业类的职责导致能力要素“杂”。 控：横向：边界多，检查点多，分工细而无章，阻碍流程运行；纵向：过渡集权或审核点多，组织官僚化。 改善措施 事实简要例举 问题 * * * * 流程/职位分析与职位说明书培训 2004年6月 内容提要 流程优化与组织调整 职位说明书撰写 市场需求 研发需求 研究与开发 制造 市场策划 与销售 服务与 技术支持 技术预研 技术与产品研发 测试转称 物料认证 试制 公司战略与市场、研发战略 市场信息反馈与分析 研发需求调研 技术产品发展趋势分析 生产计划 采购 制造 检验 物流(储存仓管发货) 市场管理 市场营划 广告 公关 技术解决方案 销售 安装与调试 客户服务 维护与升级 配件管理 行政管理 后勤辅助（物业管理、食堂、绿化、清洁……） 质量管理 人力资源管理 　财务管理　　　　　　　　　　　　　　 利 投资管理 　　　　 战略管理 　企业文化建设　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　润 支持流程 核心流程 示意 职位与流程的关系 使命 公司KRA及KPI 公司组织结构 公司业务流程框架 职　　位 详细的业务流程 部门KRA及KPI 部门组织结构 概要的业务流程 职位KPI 职位 职位是组织的最小单位，对应于详细流程的活动 职位的概念 职位 职位是为保证组织的目标实现而设置的一组或多组任务与活动有机组合所形成的最小组织单元。 流程 流程是把输入转化为输出的一连串相关的资源与活动。 分层的流程（举例） 业务流程 业务子流程 活动 操作规范 客户订单 履行客户订单 原材料 成品 交货信息 处理客户订单 排产 生产成品 成品分销 登录 订单 保证 信誉 计划 产能 预订 物料 认可 订单 释放 任务令 处理 偏差 安排生产任务令 计算可利用产能 计算需求产能 优化产能的利用 每个业务子流程、活动、工作步骤象业务流程一样都有起动要素、输入和输出 广告部 某公司组织结构图 技术委员会 总经理 研发部 人力资源部 生产计划部 董事会 技术中心 开发组N 生产部 品质部 采购部 市场推广部 工程服务部 销售部 财务部 产品线总监 产品线总监 研发副总CTO 营销副总 生产副总 财务总监 总经理办公室 开发组1 … … 工程设计部 人力总监 CIO 信息技术部 某公司生产系统组织结构图 生产计划部经理 生产副总经理 采购部经理 生产部经理 品质部经理 采购工程师 生产计划员 计划工程师 外协工程师 产品维修工程师 工艺工装工程师 装配主管 材料员 I Q C工程师 F Q C工程师 仓储管理员 驻外质量代表 质检工程师 装配工 选择流程 组建团队 收集信息 流程访谈 流程审视 和优化 流程优化 论证、批准 调整组织 流程试运行 推行并纳入 流程管理 以结果为导向，关注过程的成效 调整 组织 论证 批准 流程 优化 收集 信息 组建 团队 选择 流程 选择流