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渠道发展的几点体会 在SI合作的过程中大概有三个阶段：接触期、开始合作期、顺畅合作期。下面就三个阶段不同的特点和我们一些同事在工作中碰到的问题谈一点个人的看法。 首先要认识渠道对于厂家的价值，渠道能够帮我们做什么？ 本质上，我们和渠道合作的目标是：通过与他合作经营直接客户至少能够完成一定的销量（根据具体细分市场的不同而不同）。 具体而言，渠道能够帮我们做如下事情： 渠道可以向我们提供客户信息，我们可以借用其客户关系； 渠道可以和我们联合举办市场活动，帮助邀请客户，甚至可以分担活动费用； 可以引导渠道本身以及他的合作伙伴一起进行市场摸底，可以加快摸底的进度及质量； 共同建设样板工程； 可以维护日常客户关系，共同运作大项目，独立完成中小项目，； 渠道可以帮我们入围重点行业； 可以说，渠道对任何厂家而言，都是离不开、绕不开的，微软够牛吧，他也要靠渠道。 而我们有些同事在这点上认识非常薄弱，认为做好客户工作就可以了；殊不知，客户工作非常重要不错，但是你自己去做不见得比一个渠道直接帮你一起去做效果更好！ 目前我们给个人定的年度销量目标都不高，当将你的年度销量目标从200万提高到400万甚至更高时，你怎么办，还是自己一个人去做几个小单吗？ 我们要寻找到合适的渠道： 首先是选择渠道： 选择渠道的标准如下：想不想、能不能、让不让，首先是想不想 想不想： 渠道是否有强烈主观意愿愿意和我们合作？ 集成和增值业务在该公司是否受到老板重视？ 其关系良好客户是否也是我们的目标客户群？ 是否与我司有明确的合作计划？ 是否有共同锁定的客户和项目？； 是否有专门的部门或者人员来与我司配合？而且安排与我司配合的人是不是有意愿跟我司合作？他的能力如何？ 能不能： 该公司是否有良好的资源可以帮我们成功？ 该资源可以是客户关系，信息，制高点关系； 该公司是否拥有比较强的集成业务能力？ 我们是要选择代理商而不是培养，业务能力强可以使得我们的工作事半功倍。 竞争对手或网络厂商、存储厂商等的合作伙伴是我们非常好的现成目标。 跟他的主要负责人沟通一下， 有比较强的技术服务能力。 技术服务能力强，代表集成业务能力强，更了解客户需求，同时也会少吃我们技术资源。 让不让： 老板是否是个讲诚信的人； 有能力帮我们事半功倍，要看他 渠道选择的好，对于我们的工作会起到非常大的促进作用，而万一选择不当，会对我们的工作带来非常大的麻烦，甚至是副作用。下面举两个例子予以说明： 例 一：我们2003年在进入浙江市场时，找到杭州怡德数码（浙大图灵），由于他的资源和帮助，使得我们迅速打开局面，当年在只有一个销售的情况下，03年半年的时间完成将近600万销量，库存100多万，直接出货459万。 后来我们总结原因，有如下几点值得我们借鉴： 联想和图灵就双方的合作有强烈的合作意愿； 图灵有非常完善的渠道体系和重点行业直销客户群； 图灵的销售比联想的销售能力更强，更熟悉集成业务或者说增值业务的业务规律； 其次是如何找渠道？渠道在哪里？ 联想PC的客户经理； 我们一定要和联想客户经理搞好关系，尤其是他们的大客户经理。毕竟有他们的支持，对于我们是联想正统的意义是不言而喻的，同时，联想大客户经理跑客户的频率和对于渠道的了解程度 友商（像存储厂商、软件厂商等）的渠道如果能够挖过来； 这一类渠道对业务规律把握非常好，同时很多集成项目里面是有安全的，顺带做做很方便。 从采购中心挖掘信息， 经常中标的公司肯定是可以合作的，说明该公司是有客户、有能力、有制高点关系、并且能够掌握一定的业务规律； 为客户提供过服务的SI； 客户推荐的渠道质量都非常高，对方也会给客户面子，双方的合作成功率非常高。 行业三产公司； 行业三产公司跟客户的关系非常微妙，但是总体上都是非常熟悉客户，也有个别的情况，客户不愿意跟他们走得太近，尤其是桌底下的利益问题，毕竟是一个系统内的。 竞争对手的人或者渠道，效果则是双倍的； 对于已经明确是竞争对手铁杆合作伙伴的优质渠道，在不泄露我司市场秘密的前提下，也要保持接触沟通，以便在对方与竞争厂商合作出现问题时抓住机会； 如何建立区域战略合作伙伴----渠道做什么？我们做什么？ 找出当地最有潜力的合作伙伴； 分析他们的业务模式，理解其公司发展目标，核心能力，竞争优势及业务需要； 建立相互尊敬与信任； 强调长期的双赢； 建立共同的目标和策略； 设计一个共同的业务推广计划来达到共同目标； 与渠道伙伴一起监控进展； 用好渠道管理权力,公正管理渠道冲突。 接触期： 接触期主要是洽谈合作阶段 我们先问一下自己，该渠道符合我们选择渠道的标准吗？ 我们一定选择强者合作，如果你的周边永远都是比你弱的人，说明你也很弱。 再问一下自己渠道关心什么问题，我们如何满足他的需求？如何体现我们的优势？ 联想网御的产品是