苏州供电公司务流程管理优化设计项目之绩效考评体系的流程.pptVIP

Accenture 绩效考评体系的流程总图 绩效管理关键流程－公司绩效考评体系：考核指标的建立和修改 绩效管理关键流程－公司绩效考评体系：指标考核目标值制定和修改 绩效管理关键流程－公司绩效考评体系：部门考核与指导 绩效管理关键流程－公司绩效考评体系：员工考核与指导 绩效管理关键流程－公司绩效考评体系：员工考核与指导 绩效管理关键流程－公司绩效考评体系：绩效考核结果的应用 第 * 页 绩效考评体系的建立和修改 指标考核 目标值制定 指标考核 目标值修改 部门/员工 考核与指导 公司平衡分数卡（含目标值） 部门平衡分数卡（含目标值） 公司绩效目标协议 部门绩效目标协议 修改后的平衡分数卡 修改后绩效目标协议 绩效评估报告 公司平衡分数卡（不含目标值） 部门平衡分数卡（不含目标值） 绩效考核结果 的应用 薪资成本 工资单 分解公司级指标至公司管理层 初步进行绩效指标的有效性测试 单个指标特性测试 平衡性测试 指标相互关系测试 确定绩效指标并收集各部门反馈意见后确认 公司战略 公司总经理办公会 绩效管理相关部门 公司关键业务流程 制定各部门负责人的绩效指标交绩效考核委员会复核 各部门负责人考核指标草案 各部门负责人个人业绩指标 下达各部门、部室及部门/部室负责人个人指标 核定和审批部门和县公司平衡分数卡草案 省公司关于考核指标的指导意见 省公司下达的公司级平衡分数卡 部门／部室和县公司 级平衡分数卡草案 公司总经理业绩指标 确定绩效指标的权数并收集各部门反馈意见后确认交绩效考核委员会复核 企业管理部牵头组织各部门建立考核部门级和县公司公司级指标 部门／县公司 级平衡分数卡 存档 核定和审批各部门负责人考核指标草案 存档 部门/部室负责人在企业管理部指导下建立本部门各岗位关键绩效指标 总经理办公会 企业管理部 职能部门 根据企业战略目标和省公司关于公司级考核指标值的意见，牵头组织各部门进行考核指标的逐层分解，提出绩效指标参考目标值 召开跨部门绩效讨论会，确定部门绩效指标的目标值并报总经理办公会审批 企业管理部和各部门负责人协商，初步确定部门绩效指标的目标值 与各部门签订部门目标协议 年中组织对目标值修改申请进行审核 特殊情况下申请更新目标值 审核修改后的部门考核目标值，将修改意见反馈至部门 部门绩效考核指标 更新后的部门绩效 考核指标 总经理办公会 按规定的考核周期组织对部门及县公司总经理··的绩效考评 报告绩效指标实际值，并提交计算绩效指标值的支持数据源 汇总各个部门和县公司的绩效指标实际值 计算绩效考核得分 并交绩效考核委员会 审批通过 部门经理／县公司总经理 公司绩效评估报告初稿 公司绩效评估报告初稿 企业管理部 核实绩效指标实际值 对于目标值与实际值差距较大的，阐述原因 召开关于各县公司绩效考核的总结会议 公司绩效评估报告 公司高级管理层 绩效指标支持数据源 绩效指标实际值 审核部门和县公司总经理递交的数据 审核绩效报告 部门／分公司 绩效评估报告 存档 执行总经理绩效目标协议 公司绩效评估报告 公司绩效评估报告 存档 人力资源部 员工所在部门 员工与相关领导讨论，确定员工绩效指标目标值和素质考核期望 相关领导在工作中指导员工，通过考核来指导和激励员工 发生特殊情况时，员工提出修改绩效考核目标的申请，说明原因，并与相关领导讨论 监督考核执行情况 更新绩效考核目标值 相关领导对员工按周期绩效考核 员工绩效 考核指标 A 根据绩效考核分布比例要求审核各部门的员工绩效考核结果 分布情况并要求修改 考核结果 能力素质模型 员工个人发展 部门绩效指标 绩效考核委员会 人力资源部 员工所在部门 复核绩效考核得分,进行必要调整 与员工沟通反馈，向考核领导小组提交考核结果（包括优秀、有异议、不合格员工考核结果及其处理意见） 系统预警绩效考核不达标信息 总经理办公会审批 结合员工所在部门领导意见对绩效不合格人员采取相应改进措施， 包括降薪、警告、待岗、解除 劳动合同等 薪资核算 岗位发展路线管理 员工内部招聘 员工离职 A 员工绩效考核结果) 调配 薪资管理 培训 管理 总经理办公会 编制绩效评估报告 人力资源部对绩效结果优秀的人员进行激励调整 系统预警绩效考核 优秀信息 根据考核办法对员工 信息进行调整 薪酬信息 员工职业生涯发展 人员晋升 部门绩效 考核结果 初审绩效考核得分,进行必要调整 员工 员工上级领导 人力资源部 薪资计算 运行与财务总帐模块的接口 生成工资单 核对正确性，及时纠错 生成薪资支付数据文件 主管领导审批薪资成本总额和明细 接收工资单 交付银行划帐 薪资成本 财务与产权管理部 岗位薪资 福利支付 输入考勤信息 更新的员工培训信息 部门考核 绩效考核结果 员工考核