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如何推動六標準差--榮剛公司實務經驗分享 榮剛材料科技 黑帶長 大綱 榮剛公司簡介 榮剛推動6-Sigma的背景及歷程 6-Sigma推動過程可能遭遇的難題和解決方案 對有心想推動6-Sigma的企業之建議 公司概況 公司沿革 公司組織系統 主要產品類別 特殊鋼的產業應用 行銷全球 - 23個國家84個經銷點 1993-2003年營收走勢 大綱 榮剛公司簡介 榮剛推動6-Sigma的背景及歷程 6-Sigma推動過程可能遭遇的難題和解決方案 對有心想推動6-Sigma的企業之建議 榮剛導入6-Sigma的背景 經營階層不斷思考能夠擺脫多年虧損困境的良策。 推動過許多改善與企業再造的活動，但成效不彰。 89年陳興時董事長極力向GE爭取輔導6-Sigma，獲得同意並指派一位MBB和一位BB進行輔導。 陳董事長親自擔任6-Sigma Champion，不斷利用各種場合，呼籲全面推動6-Sigma變革。 GE MBB對榮剛課長級以上幹部介紹6-Sigma 。 5月陳董事長挑選5位優秀幹部成立6-Sigma推動小組。 榮剛推動6-Sigma歷程之七大事項 建立內部推動6-Sigma的理念共識 成立推動小組及6-Sigma Office 培訓推動人才，推展教育訓練課程 建立專案實作之審查機制 建立專案效益評估系統 建立專案績效追蹤的機制 制定人事相關的配套措施 建立內部推動6-Sigma的理念共識 選擇和財務效益直接關連且成本節省大的專案為優先 推動展開順序由上而下，主管優先參加6-Sigma訓練。 改變公司制度文化，塑造6-Sigma可以長期茁壯的環境。 6-Sigma的教育訓練工作，第一年仰賴GE公司，第二年開始移轉由內部承接， 第三年完全自主且能對外輔導。 開發6-Sigma專案管理追蹤系統，追蹤專案成效，同時建立6-Sigma知識庫。 以6-Sigma的BB歷練，來培訓公司未來的領導幹部。 成立推動小組及6-Sigma Office 推動小組每日在此房間進行工作檢討之用。 安排相關單位在此房間召開Action Workout會議，將結論之重要問題點及改善行動計畫，張貼在牆上，以便經常研討及追蹤。 在牆上張貼推動理念、推動策略、推動目標、推動進度計劃表、教育訓練時程表、執行成果追蹤表等資料，供小組隨時參考。 培訓推動人才，推展教育訓練課程 學員篩選的依據條件： 必須是完全自願的。 課長級以上主管及符合晉升助理副課長者優先。 所提出改善題目的價值夠大，且與五大群組有關。 訓練目標： 每年至少培訓二個Wave 。 種子人員從Wave 4開始練習上台講課。 從Wave 5開始，教育訓練進入完全獨立自主階段。 三年內完成教材中文化。 建立專案實作之審查機制– 8-blocker撰寫時程 建立專案實作之審查機制--DMAIC 建立專案效益評估系統 計算專案財務效益的標準步驟： 首先確定專案改善目標是否與Business Y有關聯 確認專案財務收益歸屬之財報科目 營業收入/成本、銷管研費用…等六大類 找出專案財務收益之屬性 三大屬性：(1)Direct Saving (2)Indirect Saving (3)Cost Avoidance 評估是否投入成本及增添投資項目 建立Saving計算式 確定計算因子之提供單位，向該單位索取資料。 填寫Saving計算表 建立專案績效追蹤的機制 績效追蹤三階段： (1)提案階段 (2)結案階段 (3)績效維持階段 制定人事相關的配套措施 將六標準差GB訓練合格，列為某些層級晉升的必要條件。 GB訓練後每年須完成一個6-Sigma專案，未完成者年終獎金扣減一半。 每季由6-Sigma Office選提優秀專案負責人，報請董事長發給特別功績季獎金。 每年模範勞工選拔，由人事單位增列傑出BB及傑出GB獎項，除發給獎牌外，還附送大紅包。 鼓勵技術員參加六標準差GB訓練，合格者有機會擢昇為課員級。 大綱 榮剛公司簡介 榮剛推動6-Sigma的背景及歷程 6-Sigma推動過程可能遭遇的難題和解決方案 對有心想推動6-Sigma的企業之建議 6-Sigma推動過程可能遭遇的難題和解決方案 GB面臨不知如何選擇專案題目的困難。 GB面臨專案績效不如預期，無法順利結案的難題。 部份專案結案後，績效未持續維持或引發不良後遺症的問題。 大綱 榮剛公司簡介 榮剛推動6-Sigma的背景及歷程 6-Sigma推動過程可能遭遇的難題和解決方案 對有心想推動6-Sigma的企業之建議 對有心想推動6-Sigma的企業之建議 戰略面 建立信心 展現決心 付諸耐心 戰術面 組織制度 教育訓練 專案執行 推動6-Sigma的終極目標 * Teamwork,Innovation,Challenge GLORIA M