培训评估不再雾里看花-程式培训效果评估.pptVIP

----全程式培训效果评估 案例介绍 　Jessie是X集团北京分公司的前培训经理，她去年力推了一项中层干部管理技能提升训练计划，但是，这个计划并不仅没有给Jessie带来太多的快乐感受，反而让她感到苦恼。这种苦恼很大程度上来自于上司对培训投入效果的不满，上司认为公司去年的培训预算投入取得的效果并不满意，甚至怀疑Jessie与聘请的部分外部讲师存在利益关系。 　　但是Jessie对此结论并不认同，她认为，没有明显的结论表明去年的培训投入是失败的，许多管理者通过学习已经意识到了他们的不足，并且开始有所改善。Jessie觉得上司的主观判断是对自己工作热情的打击。同时，Jessie认为，即便效果出现问题，责任并不一定在自己，无论是课程计划的实施、现场的组织、培训流程的执行，都做的不错，而这些才是自己的主要职责。 　　Jessie和上司的矛盾并没有通过沟通得到有效解决，她最后以辞职的方式表达了自己的不满和挫败感。Jessie的问题并非特例，来自中国人力资源开发网的一项调查表明，约1/3的培训主管人员认为上级对培训工作效果的评估不够客观公平，而许多企业的高层对于公司的培训投入产出感到模糊甚至不满意。 培训评估体系：就是在工作分析、岗位说明、绩效标准和管理以及培训要素之间的流程管理，这种流程管理的核心，就是如何通过培训不断提高业绩、并在提高业绩的基础上，逐渐提高绩效标准，使得企业培训进行良性循环，真正服务于企业的经营战略。 1）如何做好各部门培训需求的评估？ 2）如何对公司的培训方案进行评估？ 3）如何做好课程评估？ 4）如何对培训现场的效果进行评估？ 5）如何评估培训后所带来的绩效？ 6）培训评估的量化过程 7）培训调查表的内容设计在多大程度上影响着培训评估？ 8）针对不同类型的培训,不同对象的培训,如何建立评估的框架。 9）如何利用培训评估结果有效调整培训项目？ 10）怎样避免评估被学员当成一种繁琐的手续,应付了事? 11）培训成果如何转化？ 培训评估中常见问题 培训层次的评估 培训评估--反应层面 内容、讲师、方法、材料、设施、场地、报名的程序等。对这个层次首先要有总体的评价，比如询问学员：你感觉这个课怎么样？你会向其他人推荐这个课吗？但是这样容易产生一些问题，比如以偏概全，主观性强，不够理智等。适合的方式有问卷、面谈、座谈、电话调查等。 　　——具体衡量的尺度，可以采取4分法（极好、好、一般、差）、5分法（极好、很好、好、一般、差），或者7分法（1到7分）、10分法（1到10分）。一般而言，5分法比较容易操作，但区分度不如7分法。 　　——这个层面的评估易于进行，是最基本、最普遍的评估方式。但它的缺点显而易见，比如，因为对老师有好感而给课程全部高分；或者因为对某个因素不满而全盘否定课程。 　　——以下解决办法值得尝试，比如：强调评价的目的，请求大家配合；鼓励大家写意见、建议；对大公司来讲，在全面铺开某个课程之前先试讲；结合使用问卷、面谈、座谈等方式；不同主题的课一起开时，要及时反馈，马上填问卷等。 培训评估--学习层面 评估方法有：考试、演示、讲演、讨论、角色扮演等多种方式。 　　——这个层面的评估的优点有：对培训学员有压力，使他们更认真地学习；对培训讲师也是一种压力，使他们更负责、更精心地准备课程和讲课；学习是行为改善的第一步。 　　——但问题在于，压力是好事也可能是坏事，有可能使报名不太踊跃。再者，这些测试方法的可靠度和可信度有多大？测试方法的难度是否合适？对工作行为转变来说并非最好的参考指标。 　　——应对这些问题的办法主要就是采用合适的评估方式。比如，对那些基于知识的培训（包括技能培训）采用考试的方式；对要认真对待结果的正式培训也应该考试，并展开讨论。如果采用演示、讲演、讨论、角色扮演等方式，应事先让学生知道规则、时间及考核者。 培训评估--行为层面 主要有观察、主管的评价、客户的评价、同事的评价等方式。 　　——这个层面的评估的好处是：培训的目的就是改变学员的行为，因此这个层面的评估可以直接反映课程的效果；可以使高层领导和直接主管看到培训的效果，使他们更支持培训。 　　——但是，这个层面的评估要花很多时间、精力，人力资源部门可能忙不过来；问卷的设计非常重要却比较难做；因为要占用相关人员较多时间，大家可能不太配合；员工的表现多因多果，如何剔除其他因素的影响，也是一个问题。 　　——一般可以考虑以下解决办法： 　　——1. 小心选择适合这样做和值得这样做的课程，如公司行为、时间管理等。 　　——2．注意选择合适的评价时间，即在培训结束多长时间后再来评价：间隔时间太短，学员可能还未熟练掌握，难以反映培训的长期效果；间隔时间太长，多因多果的影响增强，难以评测。 　　——3．主管的配合很重要。要取得学员