集团母子公管控体系.ppt

 集团母子公司管控体系 前言 本方案是在对集团原有母子公司管理框架进行论证、规范、细化的基础上形成的。 集团母子公司管控体系的设计基于以下“三化”原则： 强化原则：强化母子公司治理，强化监督控制，强化专家治企，强化关键人才管理、强化投融资管理功能，强化母公司产品研发功能，强化母公司营销管理功能。 虚化原则：虚化子公司法人治理结构。 同化原则：战略协同，管理协同，资源协同，财务协同，营销协同，研发协同，文化协同。 本方案所设计的集团母子公司管控体系仅适用于集团全资或控股子公司。 报告结论摘要 集团母子公司管控体系设计原则：“三化”原则 集团母子公司组织结构设计方案：“航母式” “航母式”特点 集团母子公司管控模式全景图 集团董事会将集团日常管理权力委托给集团总裁全权处理，集团总裁可通过以下议事规则对集团公司及各子公司事务进行直接管理 一、集团年度工作会议：各职能中心汇报自己的年度工作总结和明年工作计划；讨论集团年度工作总结，和明年工作计划草案，以向董事会汇报。 二、集团总裁办公会：这是集团级别仅次于董事会的重要会议，主要是讨论处理集团内部日常事务，每月1次，一年12次。主要议题有： 子公司总经理汇报本月工作，集团本月运行情况和出现问题通报研讨，子公司之间工作协调； 财务、委派人员工作汇报，及问题研讨； 集团下月工作计划研讨下达； 董事会下达工作的落实等。 三、季度述职规定：子公司董事长、总经理、财务委派人员、审计委派人员每季末向集团总裁述职（集团总裁兼集团董事长，所以不必分别再向董事长述职） 四、书面报告制度：子公司每月根据集团制度规定，向集团总部上报各类报表和报告。 五、子公司调研：除正常的管理稽核以外，集团总裁可不定期或定期组织专人或专门工作小组到各子公司调研，实地了解一线工作情况，和集团布置工作的执行落实情况。 集团母子公司管控体系框架 集团应建立规范的公司治理结构，充分发挥集团公司董事会的决策水平，实现专家治企 集团公司董事会设计应遵循以下原则 子公司董事会设计应具备以下原则 由非上市子公司股东会将其管理权限委托给集团公司相关职能部门，或修订非上市子公司章程予以明确，从而虚化非上市子公司治理结构 母公司也可以通过与非上市子公司签订协议，保留一些最重要的领导权力 对（拟）上市子公司的控制，主要是通过人事控制来越过法律上的治理结构障碍 集团应聘请有能力的外部独立董事以提高董事会的决策能力 设立董事会的各委员会是提高董事会工作效率和效果的关键手段 董事会和总经理的职责划分 集团公司的职能定位 集团母子公司之间的职能定位（1/5） 集团母子公司之间的职能定位（2/5） 集团母子公司之间的职能定位（3/5） 集团母子公司之间的职能定位（4/5） 集团母子公司之间的职能定位（5/5） 集团母子公司控制模式设计 管理体制控制（功能监控） 关键资源控制（资源监控） 管理活动控制（活动监控） 稽核管理 推行SDA（Skill Development Action) 强化对出资人代表的管理和审计监控制度的完善与协调 曲线管理：通过销量、成本、费用、库存、利润等指标输入到分子公司的管理系统，作为其经营业绩的考核依据 预警系统：针对不同偏离程度的管理措施 集团母子公司战略管理关系模型 集团母子公司战略管理组织结构设计 集团母子公司战略管理职能定位（按战略管理机构） 集团母公司的战略管理 集团子公司的战略管理 集团母子公司资产管理关系模型 集团资产管理组织结构 集团投资政策管理——投资方式 集团投资决策机制——投资决策层次 集团投资决策机制——投资决策管理 集团固定资产管理——新项目固定资产管理 集团固定资产管理——子公司固定资产更新改造 集团无形资产管理 集团母子公司人力资源管理的关系模型 集团母子公司人力资源管理组织结构 集团母公司与子公司的人力资源管理职能划分 子公司总经理任命与管理 子公司副总经理任命与管理 财务监事委派制与财务主管委派制对比分析表 审计监事委派制与审计主管委派制对比分析表 集团母子公司财务管理关系模型 集团母子公司财务管理组织结构 财务管理职能定位：母公司董事会财务管理委员会和财务管理中心 财务管理职能定位：财务结算中心、财务公司、子公司财务部 集团预算管理程序 集团母子公司筹资组织管理 集团资金结算中心模式 集团资金结算中心组织管理 集团母子公司审计管理关系模型 集团母子公司审计管理组织结构 董事长、总经理任期经济责任审计/离任审计 董事、监事任期经济责任审计/离任审计 子公司破产审计 建立集团信息化系统 集团数据库构成 集团母子公司信息管理组织结构 信息交换平台：网站与内部局域网 集团母子公司营销管理组织结构 华彩建议采用“独立型”营销管理模式 集团公司营销管理中心职能 集团公司营销管理中心应建立基于