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· * · 深圳区域公司组织结构 目前万科随着区域总部的调整，此组织结构有以下变化： 1、工程总监分管深圳公司的项目经理部、工程管理部以及区域采购管理部。 2、常务副总主管万创、中山公司和东莞公司 · * · 万科广州城市公司的组织结构与职能分配基本一致，对同一城市较多项目时采用片区管理方式，运营监控线对采购、工程等进行独立性监控 170多人11个项目 运营监控线 产品线 管理线 · * · 金色项目部 工程管理部 城花项目部 工程总监 总经理 设计总监 设计部 财务管理部 成本管理部 　 营销策划部 客户关系中心 营销总监 总经理助理 项目发展部- 物业公司　　 总经理办公室 魅力之城项目部 城市花园项目部 金色家园项目部 由工程总监或工程副总同时管理工程管理部和各项目部。 工程管理部 万科成都城市公司组织结构图 点评：1、万科对项目的组织模式，为弱矩阵的组织形式，项目总经理主要对工程现场的质量、进度、成本、安全文明，及对项目整体计划负责。2、在各专业策划环节还是以各专业职能部门为主。工程管理部负责工程标准的制定、材料设备及工程采购、以及对各项目质量的监控。但项目经理部在权限内有一定的采购权和其它的经济权限。3、这种模式比较强矩阵对项目经理的要求较低，项目总经理同时负责项目现场工程和计划管理，易于项目情况的掌握。项目的风险也较小、易于复制。也易于职能部门的专业化能力提升。4、此种模式目前被大多数企业特别是民营地产商所认可，并在一定程度上被广泛推广。 · * · －施工方案审查 －公司技术标准贯彻实施，含招标、合同、图纸、现场四个环节 施工图审查，主要是错漏碰缺等功能性问题，以及公司技术标准在图纸上的落实体现，出具节点图 －图纸变更管理及标注 －计划管理，编制项目三级计划，采购、出图计划监控；与总办运营组对接项目计划完成情况，编制项目月报 项目管理模式全部采用弱矩阵管理模式没有采用项目制，项目部主要进行现场工程管理，项目部主要以现场专业工程人员为主，人均管理效率1.04 · * · 工程总监 项目经理部总经理 项目经理部副总经理 项目经理部总经理助理 工 程 师 工 程 师 工 程 师 项目秘书 万科项目经理部主要以工程管理为主,对进度、质量、安全及部分成本目标负责，是项目总体计划编制及实施的主体。其各成员组织关系及职能如下： 项目经理部总经理 项目计划编制，保证符合公司经营计划 项目团队组织和建设，合理分配人员职责和授权，营造工作环境。 监控协调项目部工作。 监控和协调项目的所有工作和问题。 项目经理部副总经理 此岗位不是必配职位，根据需要配备，和项目总经理分权全面管理项目。此职位主要保证项目在预算范围内完成各项计划和工作。 项目经理部总经理助理 承担项目施工及销售配合计划的编制，协调处理现场施工进度、质量及成本控制，使各项计划得以按时按质完成。 项目经理部现场工程师 承担各自负责的分项任务的施工及销售配合计划，协调处理本分项的现场施工进度、质量及成本控制，使各种计划按时完成。 项目经理部现场秘书 现场工作记录及档案的管理 项目竣工档案专项验收工作 日常文件收发流转及资产管理 运营协助工作，信息收集、汇总、 上报 日常行政服务工作 项目经理部核心职能 负责项目进度、质量、成本、采购、安全文明、信息等管理。 注：万科的项目部组织结构图 * * 标标企业研究 万科组织模式分析 3. 万科组织架构的演变 万科组织架构的演变 3.1 从多元化到专业化的变革 从多元化到专业化的变革 3.1.1 创业之初的组织架构 备注： 创业期的前几年时间里，由于业务单一，规模较小，因此采用了简单的直线组织结构形式，虽然没有多少规章制度，但是这种组织结构却能使万科高效的运转； 2. 此图为1990年之前公司的组织架构； 3. 公司于1993年正式更名为“万科企业股份有限公司” 3.1.2 多元化阶段的组织架构 备注： 1. 1990年，公司决定向连锁零售、电影制片及激光影碟等新的领域投资，初步形成了商贸、工业、房地产和文化传播 的四大经营架构，多元化基本架构形成； 2. 由于万科经营的多元化和规模的不断扩大，万科多次变革其组织结构，组织的规章制度和职责等也得到了不断的 完善。其组织结构已变为如上图的形式； 3. 1993年，万科放弃了以综合商社为目标的发展模式，提出了加速资本积累迅速形成经营规模的发展方针，并确立了 城市居民住宅为公司的主导业务； 4. 此为1990~2000年间万科的组织架构。 3.1.3 专业化阶段的组织架构 备注： 1. 从1995年开始，万科不断转让非房地产业务，逐步将公司资源