第1节 项目管理概述.pptVIP

缺乏有效项目管理的危害 项目管理的应用 项目管理趋势 跨部门的项目型组织 * 谁是项目经理 项目管理是以项目经理负责制为基础的管理体制，项目经理就是一个项目全面管理的核心和焦点。他要为公司按进度计划、在有限的资源范围内完成项目，并负责达到预定的目标。这涉及到项目所有的方面，如功能设计与划分、项目技术、合同、财务与项目各方的协调关系等 因此，项目经理的个人素质、能力及其授权的程度直接影响到项目的实施。 * 项目经理的角色 角色分为三类，分别是：“人际关系角色”、“情报角色”与“决策角色”。 * 管理独立于正式的组织的暂时性、非重复性活动。获得项目所需资源；直接与用户沟通；指导、协调和激励项目团队；对于性能和项目的成功负责； 必须能够使对的人在对的时间解决必要的问题，并做正确的决策。 项目经理工作的复杂性比任何文献中写到的都更复杂。 项目经理既是一个通才，又是一个专家。 项目经理的特点 * 项目经理作用 在项目管理中，项目经理是项目的灵魂，对与项目的成功起着关键的作用。概括起来，项目经理在项目管理中的作用主要有以下几方面： 1. 保证项目目标的实现 2. 有效的日常管理工作 3. 积极的决策 软件项目经理的基本职责 1. 制定项目计划，并根据各种变化修改项目计划；2. 实施项目的管理、开发、质量保证过程，确保客户的成本、进度、绩效和质量目标；3. 制定有效的项目决策过程；4. 确保在项目生命周期中遵循是实施公司的管理和质量政策；5. 选择一个能够精确衡量项目成本、进度、质量、绩效的项目距阵；6. 风险管理；7. 招聘和培训必须的项目成员；8. 确定项目的人员组织结构；9. 定期举行项目评估(review)会议；10.为项目所有成员提供足够的设备、有效的工具和项目开发过程；11.有效管理项目资源。 * 国际软件项目经理的七大素质 1、在一个或多个应用领域内使用整合了道德、法律和经济问题的工程方法来设计合适的解决方案。2、 懂得确定客户需求并将其转换成软件需求的过程。3、 履行项目经理的职责，善于处理技术和管理方面的事务。4、 懂得并使用有用的项目管理工具。5、调谐互相冲突的目标，在成本、时间、知识、现有系统以及组织的限制下找出可接受的折衷办法。6、在一个典型的软件开发环境中谈判、有效地工作、在必要时进行领导，并与有关负责人（包含外方）进行良好沟通。7、 从最初创建建议书一直到项目签收结束都应用国际标准。 * 软件项目经理的素质能力要求 “5+4”素质能力模型?　　5大素质要求：职业道德、身体素质、心理素质、知识、经验。?　　4大能力要求：领导能力、决策能力、沟通能力、人力资源开发能力。? * * 一个项目经理的工作时间分配 不定期会议 预定会议 59% 伏案工作 22% 10% 电话 6% 出差 3% * 项目变更处理 项目经理的工作非常繁重，而且充满了未知的因素和风险，要求项目经理有很强的适应能力和应变能力。一个项目启动后往往会遇到许多意料之外的事件，如相关者的干涉、外部环境变化等，有时这些变化对项目所造成的影响或制造的障碍会超过组织及项目所能随的范围，会引起项目暂时或永久的结束。 有时要求项目经理要身兼数职，也就是指同时管理两个以上的项目，不停地在两个项目间切换工作。因为项目经理人的时间和精力是有限的资源，因此就需要按照项目的重要性和优先级别分配工作时间。同时，需要充分的发挥项目团队成员的作用，充分利用授权，增加管理杠杆作用。 * 第1章 项目管理概述 什么是项目 什么是项目管理 项目经理 项目组织 项目与环境 项目生命周期 软件工程与项目管理 职能部门工作 重复性的 标准的 按一般计划目标 部门经理负责 本部门单一操作 项目工作与职能部门的工作比较 项目工作 一次性的 独特的 有特殊目的 项目经理负责 跨部门协同合作 1.1 项目及其特征 * 研究院 RD 营销中心 Marketing Center 大区销售 Regional Sales Office 新 产 品 的 发 布 * 经典的职能式组织 经典的职能式组织是一个金字塔式层次结构，每一个雇员都有一个明确的上级。 总经理 职能经理 职能经理 职能经理 职员 职员 职员 职员 职员 职员 职员 职员 职员 项目小组由橙色方框内成员组成 项目协调责任 * 项目式组织 一个项目的组织结构将各专业的职能部门都以项目为核心组织在项目机构中。各项目职能部门