全面营销组织管理.docVIP

第14章 全面营销组织的管理 本章导读 一个品牌健康的长期成长需要营销组织的正常运行。全面营销者们必须了解市场的复杂性。他们必须实施一系列精心准备的计划和内部管理活动。我们来看一下欧莱雅。 欧莱雅是世界上最成功的化妆品公司之一，它的利润增长率已持续20年保持在两位数。这家百年历史的公司价值为153亿美元，它利用自身的文化遗产和发源地巴黎来使顾客感觉到它的产品与众不同。该公司的研发费用比同行的平均水平要高，从而有了无数的突破和强有力的技术声誉。创新产品和性感的代言人，如超级模特克劳迪娅·希费，歌手碧昂斯·诺里斯和演员海瑟·洛尔莱尔，保证了欧莱雅公司的高价格战略，并使诱人的广告语“你值得拥有”令人信服。虽然美丽的法国女明星凯瑟琳·德纳芙使公司的官方代言人，但是，公司并不只是在市场上推出这一类型的美。该公司收购了如美宝莲和Sheen-Carson等化妆品品牌，而且在讲这些品牌推向世界之前很有技巧的进行改进。该公司的首席执行官林赛·欧文-琼斯说: “这是精心设计的投资组合……每个品牌都是针对某个特定的细分市场设计的，彼此之间的交叉越小越好。” 成功的全面营销需要有效的关系营销、整合营销、内部营销和社会责任营销支持。在本章中，我们讨论内部营销和社会责任营销，以及对营销应如何进行有效的管理和让其负起应有的责任。在我们的讨论中，我们考虑企业如何组织、实施、评价和控制营销活动。我们也讨论社会责任不断增加的重要性问题。我们将先分析今天的公司该如何应对市场环境的变化。 14.1 营销活动的趋势 由于环境不断发生变化，需要公司对环境的快速变化做出反映。公司对环境变化的快速反映主要包括以下内容。 重新规划：安排团队去做一些工作以增强顾客价值，并且尽量、打破各职能间的部门界限。 利用外包：如果某些商品和劳务从外部销售商那里购买价格更便宜、质量更好，公司会更愿意从它们那里购买更多的商品和劳务。 标杆管理：学习“在实践中做得最好的公司”，以提高公司的业绩水平。 与供应商合作：增强与少数几个、但是价值增值很大的供应商的合作。 与顾客合作：与顾客保持更密切的联系以提高公司的经营业绩水平。 企业合并：收购或兼并同行业中的其他公司已获取规模经济效益。 全球化：努力实现“思考全球化”和“运作本土化”。 扁平化：减少各层次组织机构的数量以便于更加接近消费者。 集中化：确定哪些业务和顾客是最具有赢利性的并且把重点放在他们的身上。 提高速度：设计组织、建立程序，对环境中的变化更迅速的作出反应。 员工授权：鼓励个人提出更多的创意和采取更加积极主动的行动，并授予他们一定的权利。 营销活动在组织中的角色正在发生变化。传统意义上，营销人员充当的是中间人的角色，任务是理解顾客的需要并把顾客的心声传给组织机构中各个不同的职能部门；但是，在一个已经网络化的企业中，每一个职能部门都可以直接与顾客取得联系。营销部门不再是唯一的一个与顾客打交道的部门；相反，营销部门的职责是整合所有针对顾客的工作时其成为一个整体，这样，当顾客与公司打交道时，他们见到的是同一张脸，所听到的是同一个声音。 14.2 内部营销 内部营销就是通过创造一种优良的环境来满足员工的需求，使得通过分批生产来刺激、保留且推动发展能够胜任的员工。内部营销是一种把员工当成消费者，取悦员工的哲学。 14.2.1营销部门的组织 现代营销部门有多种组织方法，有时可能是交叉的：职能型、地区型、产品或品牌型、市场型、矩阵型、公司事业部型。 职能型组织 （1）由各种营销专家组成，他们分别对营销副总经理负责，营销副总经理协调它们的活动 （2）优点：易于管理 缺点：效率太低、受专家个人偏爱影响、协调困难 地区型组织 （1）一个从事全国范围内销售的公司，通常都按照地理区域来安排它的销售队伍。一位全国销售经理领导4位区域销售经理，区域销售经理领导6位地区销售经理，地区销售经理领导8位直接销售经理，直接销售经理则领导10位销售人员。 产品或品牌管理组织 （1）生产多种产品和拥有多个品牌的公司，常常建立一个产品（或品牌）管理组织。这种产品管理组织并没有取代职能型管理组织，只不过是增加了另一个管理层次而已。产品经理负责管理几个产品类目经理，产品类目经理之下再设具体产品经理和品牌经理。如果公司所生产的各种产品差异很大，或产品品种数量太多，使得职能型营销组织无法处理，在这种情况下，建立产品管理组织就是适宜的。 （2）优点：有成本效益的营销组合、更快地对市场上的新产品做出反映 缺点： 产品经理和特定品牌经理未能获得足够必要的权威，以保证他们有效地履行自己的职责 产品和品牌经理虽然能成为自己所经营的产品的专家，但很难成为公司其他职能的专家 产品管理系统常常开支过高 品牌经理任期通常都很短 细分的市场使品牌经理很难开发一个从总部角度出发的全国性战略 产品