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服 务 精 神 THE SPIRIT TO SERVE 马里奥特之路 -Marriott’s Way J. W. Marriott, JR. And Kathi Ann Brown 著 目 录 亲历亲为式管理(Hands-on Manager)的好处差错发生在细节，成功取决于系统 善待员工，员工会回馈 听得多，学得多 在变化中有所不变 在不变中有所变化 没有一棵树会长得像天一样高 不要被你自己的宣传所迷惑，也不要被媒体所左右 团队重予个人 团队精神是成功之母 倾听自己内心的声音，不要赡前顾后 决定去做决定 就我个人而言，虽然我并不总是喜欢被人教育，但我一直保持学习的心态。 — 邱吉尔 Personally，’m always ready to learn，Although I do not always like being taught． — Winston Churchill Ralph Waldo Emerson)说过：“真正检验一个国家文明的程度，不是靠政府的统计数字，也不论城市的大小，更与粮食收成无关，要看的是这个国家培养出怎么样的人民。”真正检验一家公司的好坏，要看的是它培养出什么样的经理人。我要将爱默生充满智慧的思想，赋予现代的意义。当然，我希望马里奥特企业将这套检验方式传承下去。 最近，我和马里奥特企业的一位员工呆过几个小时，他符合我所说的公司应该培养的经理人的特质。他是我们旗下酒店中一家的总经理。身为总经理，他就像是船长。当我们一起巡视酒店时，他全身散发着活力，而且满腔热忱。他了解店里的每一个地方，对我询问的细节也总是对答如流。 我对这家酒店的统计数字很满意，包括顾客满意度、出租率、盈利情况等等；而更令我满意的是，当我们巡视到酒店的后台和公共区域时，酒店的员工和这位经理之间互动的情形。他不用看胸牌，就可以叫出这个迷你城市里每位员工的名字；不但如此，我们碰到的每位马里奥特企业的伙伴都带着微笑和他打招呼，互相开玩笑。 这有什么了不起？我为什么这么开心？ 在马里奥特企业里，员工对总经理的反应是评价该酒店经营好坏的重要指标。这套标准也适用于公司的每一个部门。当员工很乐意见到经理时，我就知道他是位亲历亲为的经理。他一定花很多时间在巡视酒店走道及各项设施，并且和员工交谈，衷心地关心他们，才可能赢得如此友善的问候。 我们的经理整天要在各楼层走动，而不是关在办公室里。这点为什么如此重要？因为当经理亲历亲为时，他就能完全掌控他的业务。他可以立即发现问题、担心的事或值得讨论的议题，而且在恶化之前处理掉。相反的，不认识员工姓名的经理，不肯每天花时间巡视酒店的后台，最后一定会发生问题。他不可能和其他亲历亲为的经理一样，和员工维持良好的关系，也缺乏必要的资讯来做决定。 这就是为什么当我遇到一位总经理，他像大酒店的那位经理一样鼓舞员工时，我也会觉得受到鼓舞。长久以来，我们在设施、员工、顾客的服务以及公司的表现上，都是首屈一指。当我看到在马里奥特的系统里养成的总经理时，特别的感激。在马里奥特企业里学会成为亲历亲为的经理，就是对我们公司的管理哲学最好的检验。这表示，经过了七十年，我们公司原有的文化还是生生不息。 这种亲历亲为的走动式管理方式，从一九二七年的五月二十日，我们第一家生啤店开门营业的第一天起，就成了马里奥特企业的传统。我父亲老马里奥特先生(J. Willard Marriott Sr.)，是最彻底的亲历亲为的经理。他几乎每天都到餐厅察看，通常我和弟弟帝克(Dick)就跟在后面。当然，那时我年纪还小，只知道是到外面用餐。等到年岁稍长，才了解父亲的用意。他认为，了解自己事业最好的方法，也是唯一的方法，就是用自己的眼睛去看、用自己的耳朵去听。 我父亲亲历亲为的态度，并不只限于检查、纠正或核准这些事情上。一九五七年_月，，当我们有史以来第一家酒店一双桥酒店(Twin Bridges，位于维吉尼亚州的阿灵顿市)开幕时，母亲、父亲和我为悬挂图片忙到半夜，以便赶在隔天艾森豪维尔就任第二任总统的典礼前，让顾客可以住进来。 我个人早期在马里奥特企业工作的经验，也是所谓的“亲历亲为”。一九五八年当我奉命创立第二家酒店——凯桥酒店(Key Bridges，亦位于维吉尼亚州的阿灵顿市)时，我负责所有的事情，从聘用建筑师、设计整个酒店，到监督营建总包商的施工，将所需要的工作团队动员起来，互相支援合作，完成所有的工程，使酒店能如期开幕。如果我认为完成这项伟大的任务，就可以摆脱以前悬挂壁画的日子，那就错了。一九六一年，我们在费城的第一家酒店在市线街(City Line Avenue)开幕的前一个星期，我还跪在地上，粘贴大厅里的塑胶踢脚板。如果你要真正的掌控自己的企业，唯一的方法就是亲历亲为，除此之外，没有别的方法。 这些早期的经验以及其后四十年以来上