第七组青岛啤酒案例分析.ppt

* 青岛啤酒案例分析 案例分析第7组： 组长：邓德珂 主讲：高广超组员：高晓盈 张芳芳 姚木兰 韩魏乐 邓雪慧 唐蒙 刘亚丽 关海燕 文运运 左亚青 焦东娜 刘洋洋 陈娇 2013年11月 目 录 一 二 三 四 五 一、公司概况 ? 青岛啤酒股份有限公司前身是1903年8月由德国商人和英国商人合资在青岛创建的日耳曼啤酒公司青岛股份公司，它是中国历史悠久的啤酒制造厂商，2008年北京奥运会官方赞助商，目前品牌价值426.18亿元，居中国啤酒行业首位，跻身世界品牌500强 1903 德国人在青岛建立日尔曼啤酒公司青岛股份公司 德国慕尼黑博览会上获得金奖 1906 1916 进入日本人管理时期 1945 进入国民党管理时期 更名为“国营青岛啤酒厂” 1949 1993 成立股份公司，在A股和H股上市 2007 2002 1998 制定“大名牌”战略，开始进行大规模并购扩张 由“做大做强”并购扩张，转向“做强做大”系统整合 整合阶段基本结束，开始进入整合和扩张并举阶段 二、青啤公司发展历程 三、公司的实力 公司总资产为28.8亿元拥有员工4700多人年生产啤酒50万吨。九五年公司完成啤酒产量35万吨,实现销售收入14.3亿元,完成利润1.7亿元出口创汇1670万美元。目前青啤公司的产品质量、销售收入、实现利润、出口创汇等经济指标均居国内啤酒行业之首。目前公司下辖青岛啤酒一厂、二厂、四厂、扬州啤酒厂和青岛啤酒麦芽厂五个生产企业及青岛啤酒实业开发公司、广发实业公司。 一 二 三 四 五 目 录 一、2001年青啤面临的主要战略问题 盈利能力持续下降，财务风险十分突出； 依赖收购兼并的快速扩张，整合成本不断提高； 品牌品种数太多、视觉形象混乱，导致青岛品牌的辨识度下降； 组织管理跨度加大，组织能力跟不上规模的扩张。 品牌品种杂乱 2002年开始的战略转型 做大做强 做强做大 并购扩张 内部整合 品牌的整合 市场及生产基地的整合 以价值链为核心的组织整合 不断进行文化整合 进行战略整合： 三、从并购扩张到内部整合的战略转型 内涵式发展为主； 变革组织结构，适应管理幅度增加的要； 实施平衡计分卡战略； 主要举措： 一 二 三 四 五 目 录 一、平衡计分卡基本概念?  平衡计分卡源自于哈佛大学教授Robert?Kaplan与诺朗顿研究院的执行长David?Norton于90年所从事的“未来组织绩效衡量方法”研究计划，该计划的目的在于找出超越传统的以财务会计量度为主的绩效衡量模式，以使组织的“策略”能够转变为“行动”。平衡计分卡强调传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事项，即落后的结果因素，但无法评估企业前瞻性的投资，即领先的驱动因素。 因此，必须改用一个将组织的远景转变为一组由四项观点组成的绩效指标架构来评价组织的绩效。此四项指标分别是：财务（Financial）、顾客（Customer）、企业内部流程（Internal?Business?Processes）、学习与成长（Learning?and?Growth） 企业经营的直接目的和结果是为股东创造价值。尽管由于企业战略的不同，在长期或短期对于利润的要求会有所差异，但毫无疑问，从长远角度来看，利润始终是企业所追求的最终目标。 如何向客户提供所需的产品和服务，从而满足客户需要，提高企业竞争力。客户角度正是从质量、性能、服务等方面，考验企业的表现。 企业是否建立起合适的组织、流程、管理机制，在这些方面存在哪些优势和不足？内部角度从以上方面着手，制定考核指标。 企业的成长与员工能力素质的提高息息相 关，企业惟有不断学习与创新，才能实现长远的发展。 “为了达到我们的目的，我们组织必须如何学习和创新?” 学习角度 “为了满足客户和股东，我们必须在哪些内部运作流程方面非常出色?” 内部角度 “为了让股东满意，我们必须达到什么财务目标?” 财务角度 “为了获取财务目标， 我们必须满足什么样的客户需求?” 客户角度 远景 二、平衡计分卡的四个角度 三、青岛啤酒战略规划体系 评价、改进： 控制过程，实现目标 测试和调整战略： 战略学习，调整战略 转化为平衡计分卡： 描述和衡量战略 制定战略： 使命、目标、战略 竞争情报系统： 持续提供战略决策信息 实施：执行战略 制定运营计划： 实现战略与运营对接 青岛啤酒股份有限公司战略图 内部流程 财务角度 客户角度 (F1)股东价值最大化 (F2)增