企业物流战略管理星期三.pptVIP

2.3 企业物流战略规划 2.3.1 企业物流战略规划的步骤 战略环境分析 物流战略任务 物流战略领域的一般描述 为每项物流活动设计特定的目标 制定支持物流网络的组织结构、控制手段和系统 设立标杆 实施战略 战略调整和改进 2.3.2 企业物流战略计划的组成 管理总评，用一般性术语描述物流战略及其与其他主要的企业职能之间的关系； 与产品和客户两者的成本和服务有关的物流目标的陈述； 对支持总体计划必须的客户服务、库存、仓储、订单处理和运输战略的描述； 为计划、相关成本和时间安排及其企业影响提供详细文件描述的主要物流规划或运作计划的概要； 对必要的劳动力和资本需求的预测； 详细说明运行成本、资本需求和现金流的物流财务报表； 描述物流战略对企业利润、客户服务绩效以及对企业其他职能等方面的影响。 美国一家公司生产和分销用于家电产品制造的工业产品。该公司在美国中西部、西南部和西海岸地区经营制造和仓储设施。公司将产品销售给原始设备制造商（OEM）以及批发商和零售商。 公司承受来自OEM客户对当地仓储不断增长的压力，这些客户正在他们自己的公司中尝试着实施准时制库存管理。大型的OEM客户希望公司将仓库设置在临近其工厂的位置，从而可以缩短提前期。 面对这一问题对公司的库存水平和物流运作产生的影响（实际上，为了给两大OEM客户提供当地仓储所必须增加的库存将达约200万美元），管理者该做何决策。单纯性地确定配送中心的地区性网络的可行性研究的方法被证明在所需的成本和时间上让公司无法接受，因此公司将重点调整到研究公司目前的客户服务能力以及推荐公司应该在未来追求的物流战略上。 物流实践 必须回答的几个问题 商业市场和OEM市场的结构可能会产生什么变化？ 这些变化如何影响公司的商业和OEM细分市场的相对重要性？ 竞争对手目前使用什么物流系统？他们有可能作出改变吗？ 在市场中，如何能够实现差异化优势？ 目前的订单处理和信息系统与最新的信息处理技术相比较，情况如何？ 为了领导行业，需要什么样的客户服务系统能力？ 应该实施什么客户服务战略？这些战略如何根据客户细分市场、产品类别和订货批量有所区别？ 三周的订货周期标准会领导行业吗？ 零星订单问题的程度如何？在将来，可能发生如何变化？对付这一问题，需要采用什么战略？ 为了积极地对准时制库存计划或要求作出反应，需要进行哪些改变？ 公司应该实施集中型仓储战略，还是应该实施分散型、地区性仓储战略？ 如何能够提高配送中心的生产率？需要采用什么绩效评估指标? 物流组织如何最佳地与制造和营销连接？ 调查访问取得回答以上问题所需信息 内部信息收集和综合：第一阶段，对客户服务、运输、仓储等职能领域进行了7次深入的采访，在财务/会计、预测、制造、生产计划、库存管理、采购和营销职能之间进行11次采访。在采访过程中构建和采用了全面的采访纲要；所有采访都有录音记录。在采访完成后，对信息进行综合，总结主要的意见和问题。第二阶段，考察由两个月的客户订单运输样本，样本由两个月内的所有运输数据构成。 外部信息收集在挑选的OEM和商业客户之间深入采访。 提出推荐的物流战略 支持部门的战略重点，为客户订单提供可靠的提前期，为“A”类物品提供高水平的库存可得性，提供所有订单的服务的一致性，以及以成本效益方式对客户查询和紧急需求提供反应和灵活性。客户服务的改善可以通过采用最新的技术提供物流生产率来实现。 战略实施措施 实施自动化订单处理系统 实施内部销售/电话销售计划 修改目前针对批发/零售客户的销售条款 实施正式的生产和库存战略和建立客户服务与生产计划之间的程序和职责 修改用于将订单发送给配送中心的系统 实施预定的交付计划 更新仓库管理系统 设计和实施物流的综合绩效评估指标 战略实施效果 公司将实现的年成本节约额保守估计在200万美元至400万美元之间；乐观的估计为每年节约1000万美元 减少安排生产所需工作，降低因过多的加急零部件订单所引起的管理成本等许多方面的额外收益 与实施战略变革相关的一次性成本估计在130万美元至150万美元之间。 案例：海尔的物流革命 海尔的物流革命 海尔物流推进本部 海尔创业18年以持续创新创造持续增长,2002年同比增长约118亿。 2002年海尔集团实现全球营业额720亿元，是84年创业的2万倍。创业以来，海尔累计上缴税收100多亿元。 0 100 200 300 400 500 600 84 87 90 93 96 99 406元 348万元 118亿 602亿元 净增 268 162 108 62 43 25.6 700 720亿元 02 01 800 87.