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三大营销误区蚕食企业发展战略 　　营销本来就应该简单，我看到好的企业都是运用最简单的思想，杜邦公司的“宫廷的女仆也能像女王一样生活”；雀巢咖啡的“味道好极了”；沃尔玛的“总是用最低价格销售”。 　　不过你可能会问，对于营销战略来说：什么时候才是合适的时间？什么事情是合适的事情？我试图用坐标的方式来阐述我的观点。营销战略的时间坐标营销的理解就我个人的观点，应该是，在合适的时间、合适的地点做合适的事情。所以我们选择营销战略的时候，不能够只是评估这个战略的基本因素，还应该考虑它的时间坐标。 　　但是营销战略的时间坐标并不是以时间为单位的，而是以市场关键要素为单位的，比如举在家电行业中国市场的例子： 　　1985－1989年：价格是市场的关键要素，这个期间长虹、康佳做得很好； 　　1989－1992年：质量是市场的关键要素，格力、新飞、容声做得很好； 　　1992－1996年：服务是市场的关键要素，海尔、TCL做得很好； 　　1996－2000年：速度是市场的关键要素，海尔、美的、TCL做得很好； 　　xx－2016年：技术创新与国际化是市场的关键要素，表现好的是海尔、TCL、美的、海信、创维、格力； 　　2016-2016年：连接是市场的关键要素，目前表现比较好的是海尔和美的。 　　你的营销就应该是与这些时间段相匹配，我们看到海尔、美的、格力、创维、TCL等在相应的时间做了相应的事情，所以一直处在领先的地位，长虹的被动就是一直停留在价格这个时间段，结果就是这样。 　　在家电行业的这个发展的例子中，我想说明的是营销战略的时间坐标只能够是以市场关键要素的持续时间为基准。当市场关键要素的持续时间改变，新的市场关键要素产生，便是一个自然时间单位的结束与开始。 　　因此我们需要分析的是在任何一个自然时间段内，市场的关键要素是什么？而不是我们自己擅长做什么？我们不能够以自己大发展时间作为参考坐标，只能够以市场关键要素作为参照标准，只有这样做的企业才是在时间坐标上选好了位置。在营销战略的时间坐标上我们通常出现这样一些误区：第一，过度关注竞争对手，忽略市场变化，常常把竞争对手的变化误解为市场的变化。 　　中国本土的零售企业，看到跨国零售商抓紧抢占中国市场，不断圈地的时候，误以为做零售终端就是圈地和扩大市场区域，但是在中国零售市场的今天，零售业的市场关键要素不是圈地和市场区域，而是对于消费者的理解和单店的盈利能力。 　　所以当我们看到沃尔玛快速扩张的时候，一定要知道扩张不是关键要素，单店运营能力和理解消费者才是沃尔玛的选择基础。看到中国本土零售商希望通过“跑马圈地”来占据有利地位，真真实实的担心规模快速扩张和经营能力严重缺乏的矛盾会打垮中国本土零售企业。 　　第二，简单理解市场，忽略了市场内在变化，常常把营销创新误解为市场的变化。 　　看看中国的汽车行业，在短短的不到3年的时间里，汽车业的营销创新不断涌现，如会展营销和事件营销在汽车业的运用、奇瑞QQ的时尚营销、君威的文化营销、新蓝鸟的概念营销等。但汽车生产商也发现，原来行之有效的市场策略正在失效——价格战不灵了，新车型玩不转了，广告更难起作用了，营销创新也不能够带动疲软的汽车市场。 　　目前，汽车行业在我国市场上，其关键要素不是营销创新，其关键要素是目标顾客的解决方案。所以能够满足目标顾客的解决方案的汽车产品仍然是占据市场并脱离价格战的怪圈，做的好的奥迪、宝来正是如此。营销战略的空间坐标与上一个问题一样，如果营销是在合适时间、合适的地点做合适的事情，那么就需要回答什么是营销战略的空间坐标这个问题上。 　　营销战略的空间坐标不是以市场所处的空间为坐标的，而是以对于实现顾客价值的定位为坐标的，也就是在实现顾客价值的哪一点上你能够有所作为，那么这一点就是你的空间坐标。 　　比如，IBM的“服务转型”。1996年，郭士纳就非常清楚地定义了IBM的电子商务：使企业能够通过信息系统增加企业整体的运营竞争力，而不是单个员工的工作效率！从这样一个概念出发，郭士纳带领IBM开始了著名的“服务转型”。 　　郭士纳以他做服务和消费品的经验，给IBM指出了一个新的逻辑：技术与功能都不等于客户价值，创造价值的关键点在于提供解决方案，在于用户如何用这种设备去创造出商业价值，而不完全在于技术本身。 　　这一主张是划时代的，因为这等于指出了微软、英特尔这批公司的“要穴”：微软和英特尔等高科技公司为客户提供的是工具效率，而IBM提供的是提升客户价值的解决方案！ 　　到2001年，IBM的服务收入达到349亿美元，占总收入的42%，首次超过硬件成为IBM的第一收入来源。IBM在为顾客解决方案这一点上最能够提升顾客价值，因此解决方案就成了IBM的营销战略的空间坐标，以此IBM也获得了市场的空间。 　　然而，随着互联网的发展，尤其是受移动