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张近东 打造家电连锁第一品牌 　　经济参考报在由《南方都市报》、《新京报》、《南风窗》和《新营销》杂志联合举办的“xx年度中国十大营销人物评驯中，苏宁电器集团董事长张近东是候选人之一，理由就是他建立了连锁业态的“苏宁标准”。 　　今年7月，苏宁电器经过前后五年的酝酿，终于在深圳中小企业板上市，成为首家直接登陆国内Ａ股市场的家电零售企业，发行价16．33元。上市当天，苏宁电器以29．88元开盘，32．7元收盘，此后股价一路攀升，最高曾冲过50元大关，成为当之无愧的“深沪第一高价股”。张近东也因此成了身家数亿的富翁，其拥有的财富数量一时成为众多媒体猜测议论的话题。但张近东本人对此却淡然一笑：“财富只是一个数字，苏宁的企业价值受到投资者认可，才是最让人高兴的。” 　　张近东的最大理想是将苏宁打造成中国家电连锁第一品牌。 　　一役成名天下知 　　1984年，张近东毕业于南京师范大学中文系，在豪威集团工作4年后，张近东在靠近南京新街口市中心的淮海路上租下一个小门面，专营空调，这就是苏宁交家电公司。 　　张近东：财富只是一个数字，苏宁的企业价值受到投资者认可，才是最让人高兴的上世纪90年代初，空调对于大多数人来说还是奢侈品。苏宁看准了行业前景，建立了自己完整的配送、安装、维修一体化服务系统，专门组织了300人的专业安装队伍，免费上门安装。这个今天看来天经地义的服务，在当时对消费者却很有感染力，苏宁因此获得了良好的社会口碑，迅速发展。当时家电销售的利润率很高，苏宁的销售额在短短两年内就从最初的几十万自有资金发展到了5亿元。 　　这个“个体户”的快速成长引起了竞争对手的不安。1993年5月，南京新街口百货商店、中央商尝南京家电交电总公司等八大商业企业成立行业性组织——“南京家电拓展协调委员会”，并发出“致全国空调生产企业的一封信”，认为“商家单方面压价倾销商品，将损害大多数同行的利益”。据当时媒体报道，八大商场调集400万元资金，大幅度调低空调售价，联手“围剿”苏宁。 　　这是中国商界罕见的在供不应求的市场格局下爆发的价格大战。张近东对此并不愿多谈，他说：“今天看来应该感谢这个机会，否则苏宁或许还不会脱颖而出。” 　　当时苏宁被称为“联合舰队中的小舢板”。在以百货公司为主的零售业态下，苏宁实际上代表了新的经营业态，撼动了传统的营销方式和利益格局。八大商场本想联手“教训”一下苏宁这个不知天高地厚的“小字辈”，却碰上了遇强更强的张近东。苏宁当年实现销售3亿元，比上年增长182％，一跃成为全国最大的空调经销商，并保持至今长达11年之久。这就是被新闻界、学术界广泛关注的“苏宁现象”，并被作为市场营销的经典案例收入高校营销教材。 　　张近东说：“八大商场表面上看是输在价格上，但他们并未意识到，苏宁实际上是创造了一个全新的商业模式。”从1991年起，苏宁率先向供应商渗透商业资本，首创了“销售淡季经销商向生产商注资”这一逆向运作方式，与当时两大空调供应商建立了全新的厂商购销模式，从而确保了能在旺季获得稳定货源和优惠价格。 　　一役成名天下知。苏宁开始了快速扩张之路，建立了辐射全国的批发网络4000多家，1996年企业经营规模发展到15亿元。 　　连锁业的“苏宁标准” 　　在一片繁荣景象里，张近东却决定将企业未来的经营战略从批发模式转向“以零售为核心”。到1999年，几经摸索的苏宁最终“舍批发专零售”，放弃经营多年的二、三级市场，加强自营零售终端建设，走上了直营连锁之路。 　　导致苏宁这么做的最直接原因是下线客户的减少。为了降低成本、提高利润、缩短产销距离，上游生产商绕过批发商，建设自己的零售终端，自行控制管理。1997年，春兰宣布投资10亿元，建设3000家星威连锁店，其目的就是削减大户，夺得终端市场控制权。美的空调也在1999年底的全国经销商大会上提出“精耕细作”口号，再次打压经销大户。 　　这对苏宁的打击是显而易见的。当时苏宁已经是春兰全国最大的经销商，年销售额最高时超过4亿元。在危机面前，张近东选择了战略转型。他意识到，传统的经销模式已经被摒弃，必须建立整合、高效的零售终端平台。 　　1999年，苏宁迎来了十周岁生日。在号称“中华第一商圈”的南京新街口，18层的苏宁电器大厦开业，苏宁从单一的空调业务全面转向综合电器，开始了二次创业时期。 　　在“规模压倒一切，速度决定命运”的信条下，苏宁开始了快速连锁扩张进程：2001年平均40天开一个店，经营面积平均3000平方米；2002年平均20天开一个店，经营面积平均4000平方米；xx年平均每周开一个店，经营面积平均5000平方米。至今，苏宁在全国50多个城市开设了110家各类连锁店，总经营面积超过46万平方米。 　　高速扩张的同时，苏宁亦有稳定的赢利。财务报表显示，2001年苏宁电器净利润2525万元，2