现代物流概论案例开发与点案例2：上海通用的精益生产.doc

案例2：上海通用的精益生产 一．案例类别 生产物流 二．目的 通过此案例，使学生了解精益生产和精益物流的运作。 三．背景 上海通用汽车公司是通用汽车公司全球五大“精益生产”样板工程之一。在上海通用，精益生产体系由五大原则组成，即标准化、质量是制造出来的、缩短制造周期、持续改进和员工参与。 1．标准化 只有在确立标准的基础上才能有效实现精益生产，为此，上海通用在工作场地布置、定额工时管理、作业流程、视觉标记、零部件采购等方面都制定了统一的标准。 在工作场地布置方面，经过科学测算和不断改进，公司明确了工具、材料等在工位或者岗位上的摆放位置，以使操作的员工能够最直接、最有效、最便捷取用到相应的工具或者材料，使工时和资源浪费减少到最小。 在定额工时管理方面，公司在确定一个基本产品操作完成时间的基础上，对产品的各生产环节，包括手工操作时间、取料时间、行走时间和机器运转时间等制定了详细的标准，以减少不必要的时间浪费，提高工作效率。 在作业流程方面，公司在原有的操作方法的基础上，不断改进和提升基准线，进一步归纳总结新标准，加以推广，持续改进，周而复始，由此得到恒定的产品质量，提高现场的安全以及人机工程的合理性。 在视觉标记方面，公司借用交通标记“红灯停、黄灯缓、绿灯行”的做法，建立了目视管理，即“红绿灯”管理标准。在零部件的 标签上，红色代表废品，黄色代表待处理品，绿色代表合格品，增加的一种颜色灰色代表在制品。工资现场的设置以红黄绿作为禁止、缓形、放行的标记。对于每个岗位工资基本情况的考核，无须大段文字的审核报告，只有简单的红黄绿色块表示：红色代表低于要求，提出警告；黄色代表有待改进，需要寻找对策；绿色代表达到要求，可以放行。 在零部件采购方面，公司对供应商的选择严格按通用全球的QSTP系统进行，所谓QSTP就是质量（quality）、服务（service）、技术（technology）和价格（price）四项标准。其中，质量标准被放在第一位。在具体采购过程中，上海通用严格按照通用汽车供应商的16步开发程序进行。 2．质量是制造出来的 在上海通用，人人的心里都很清楚：质量是制造出来的。在上海通用人看来，单纯的质量检测作为一种时候监督机制，其弊端是明显的。 在上海通用，有一个关于“三不”政策的质量座右铭，即“不接受、不制造、不传递缺陷”。所谓“不接受”，就是不接受由前一道工序传递过来的缺陷；所谓“不制造”，就是在自己这道工序不制造出缺陷；所谓“不传递”，就是不将缺陷传递给后一道工序。一旦发现缺陷或出现解决不了的问题，每一个工位都有权利拉停生产线。 在上海通用的车间里，每个工位旁边都有一根黄线，出现问题时工人就拉这根黄线，这时车间内就会亮灯并响起音乐，现场工程师会立即赶到工位解决问题，问题解决不了时整个生产线会在两分钟之内停下来，直到问题解决为止。 实行这种“残酷”的纠错方式，对于每个小时生产28台车的企业来讲，需要相当的决心和魄力。但公司的决策层认识到，比眼前的损失更重要的是企业的质量和效率。质量缺陷层层传递，就会越滚越大，解决问题的耗费将远远超过当时的严格把关。与其压到最后，不如及时解决。在实行这一纠错方式的初期，生产线停下来是经常的事。但坚持下来，这样的事情就越来越少了。 3．缩短制造周期 为缩短制造周期，上海通用致力于开展精益物流和一体化管理。 精益物流的改进对象既包括生产物流的物流管理，也包括对供应商的物流管理。就生产现场物流来说，每个物料箱里都放有标明物料品名、型号、数量等基本情况的物料看板，物料箱里物料根据少而精的原则配置，所有在某个工位上要使用的物料都会在物料箱里有固定的位置和固定的数量，当物料被取用后只剩下某一数量时，会有物料工将看板手机后送至仓库配料，然后按配送地址送到不同工位。在物料仓库内的看灯板则可以清楚地了解各工位物料需求以及配送情况。 在耗资3000万美元建立了ERP系统后，上海通用可以迅速、高效地将自己的生产计划及时提供给供应商。现在，国内的物流供应商被控制在2小时到2天的范围内；国外的物流供应商则控制在4周到12周的范围内。 为提高效率，上海通用还实施了非核心业务的一体化管理，将企业非核心领域的运作和管理集成为一个整体，作为一个以管理业务为主的外包项目，由专门的供应商提供全方位服务。除了制造汽车的核心业务以外，其他附加值不高、自己又不擅长的部分，都交给社会上的“专家”去完成。这样，既节约了成本，又提高了质量。在处理与供应厂的关系上，公司将供应厂看做是团队中的一员，而不仅仅是生意伙伴。这就使公司能够经常和两个或三个以上的一体化供应商组成一个小组，共同解决生产中的问题。这是单纯的买卖关系所不可能做到的。据初步估算，仅一体化管理创造的直接效益就达2亿多元。 4．持续改进 持续改进是上海通用一贯追求的目标。在上海通用，每