任勇东风日产“小企业”哲学.docVIP

任勇东风日产“小企业”哲学 　　随着规模和体量越来越大，东风日产已发展成为一个拥有近2万名员工的大企业。凭借着对全球化的先进经验和技术的融会贯通，对本土化优势的传承利用，东风日产在过去几年保持了旺盛的生机，以几倍于行业平均增速的速度发展。 　　然而，进入2012年以来，中国汽车市场不复当年之风光。2012年1-11月数据显示，中国乘用车市场总销量为1403.24万台，同比增长7.09%。与前些年动辄40%以上的增长相比，中国的汽车市场进入“微增长”格局已成事实。 　　但在2012年，尽管遭遇了车市寒冬和中日突发事件的双重影响，东风日产却依然在10月份不屈不挠地刷新了合资汽车厂商的产销增长速度，年复合增幅近60%，创下了9年400万辆的最快纪录。同时，在经历了两个月的销量低谷之后，东风日产在11月强势反弹，以NISSAN品牌60069辆的订单数量和启辰品牌8047辆的单月销量，成为最先走出事件阴影的日系合资汽车企业。 　　在奇迹般的增长速度和神话般的恢复速度背后，驱动东风日产不断前进的力量到底是什么？ 　　在东风日产乘用车公司副总经理的办公室里，任勇告诉《新营销》记者：“高效行动与快速反应，是东风日产能够取得如此成果的关键所在。东风日产一直要求自己在具备大企业规模的同时兼具‘小企业的灵活’，成为一只灵活舞蹈的大象。” 　　求同存异：融合中日文化驱动创新 　　见到任勇是一个冬日的下午3点。繁忙的他刚刚结束了一个会议，但从他的脸上完全看不出丝毫劳顿的迹象。与想象中不同的是，作为一个汽车企业的“掌舵手”，任勇的脸上却丝毫没有严肃刻板的盛气，有的只是内敛和儒雅。 　　任勇说，东风日产的成长之路并非一帆风顺。在成立初期，由于中日双方对彼此的不了解，公司架构、职位设置并没有按照组织效益最大化的原则来进行。中日双方都希望将关键部门纳入自己的囊中，所以在部门人员的安排上彼此牵制。信任缺失造成的工作不配合，几乎将刚出生的东风日产拖入绝境。财务科长出身的任勇深切地知道，只有在资源的绝对优化之下，一个企业才能以最小的成本、最少的人员成就最大的事业。而统一的文化，则是一切资源优???配置的出发原点。“合心，才能合资。”任勇如是说。 　　2005年年底，在中日双方的共同推动下，1.8万字的《东风日产行动纲领》得以诞生。 　　以企业生存和发展为宗旨，以文化融合为核心，《东风日产行动纲领》的创制过程是对“求大同，存小异”理念的最好诠释—中日双方各取所需，中方借日产的实力弥补技术和管理的不足，日方则借助中方的平台拓展中国市场。 　　“制定《东风日产行动纲领》不是目的，更重要的是要经历这个过程，在不断沟通的过程中解决问题。”在这样的理念指导下，中日双方对企业未来的发展所涉及的基本规则达成了共识，将中日之间的摩擦和问题消弭在《东风日产行动纲领》的创制过程中，从而使得合资双方超越了文化、融合了文化、创新了文化，形成了新的文化力量，使得东风日产在新战略、新产品模式的驱动下开始强势复兴。 　　同时，《东风日产行动纲领》还明确规定，公司坚持“机会面前人人平等”原则，为所有员工提供公平竞争的舞台，逐步建立和完善毛遂自荐、领导推荐、员工公开评议相结合的人才公平竞争晋升机制。随着《东风日产行动纲领》的出台，东风日产顺利度过了合资磨合期，双方的信任感大大加强，人员安排回到科学的轨道上。日方主管生产制造，中方主管营销，将最合适的人放到最合适的位置上。双方形成了默契，各主抓一块，但又相互配合，融为一体。 　　“我喜欢用中国传统的太极图案形容现在中日双方的关系—我中有你，你中有我，但又能融一个和谐的圆。”任勇说。 　　人才创新： 　　东风日产钟爱“三无”人员 　　英雄不问出处。无论你来自哪里，只要你认同东风日产的理念，只要你能与东风日产携手前进，那么你就是这个团队中受人尊敬并将分享利益的一员。 　　在企业管理方面，如今聚集于东风日产的营销人员有三大特点：第一无日产背景，第二无东风背景，第三无汽车背景。显然，东风日产非常欢迎“三无”人员。现在，东风日产的营销职业经理人团队成员很多来自竞争激烈的行业，比如有营销界“神奇小子”之称的东风日产市场销售总部副总部长杨嵩，曾是宝洁的职业经理人和一家民营快速消费品企业的高管；东风日产数字营销部部长郭伟，曾纵横家电业多年，与格力董明珠、志高空调副总张平、苏宁市场总监卜杨和格兰仕品牌总监陈娟并称为家电领域的“五朵金花”；而东风日产通过与央视打造大型人才选秀节目《绝对挑战》，更是收获了不少优秀人才，原本“三无”的他们，经过几年的熔炼，如今都已经在东风日产体系担任着重要职位。 　　在东风日产这个熔炉中，这些来自IT、通讯、家电甚至快速消费品行业的精英在企业营销管理工作中扮演着越来越重要的角色。也正是有了这些“三无”人员的