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对房地产开发项目成本控制措施分析 　　一、房地产开发项目成本控制存在的主要问题 　　（一）房地产开发项目成本控制“脱节”现象 　　只注重施工阶段的成本控制，对其他阶段缺乏足够重视。房地产开发项目是一个产业链，各个环节成本的控制，都会直接影响到整个房地产开发项目的成本。但是在实际中，大多数的房地产开发项目在成本控制方面存在误区，只重视“显成本”的控制，而对“隐成本”不加以重视，往往都轻视项目成本控制中的沟通管理，比较注重对施工阶段的成本控制，而对决策、设计、招标等阶段的成本控制缺乏足够的重视；或只注重某一环节，忽视其他环节。 　　（二）房地产开发项目成本控制缺乏动态控制理念 　　目前多数房地产企业成本控制主要是会计成本核算控制，会计核算控制是对已经发生过的成本进行归集和计算，实质上是一种事后控制，动态控制。当前，许多项目经理部的成本管理缺乏事前和事中控制和管理，仅仅在项目结束或进行到相当阶段才对已发生的成本进行核算，这种成本管理方法不能及时收集、传递、处理、储存生产经营过程中出现的大量数据信息，无法对成本信息做到正确的选择与使用；不能及时准确地发现成本管理中所存在的根本问题及原因，难以对症下药，采取有效措施降低成本，使效益大量流失。 　　（三）竣工阶段总结分析工作欠周全 　　在实际中，很多中小型房地产开发企业及建设单位存在“项目上马建班子、项目完工散摊子”，项目管理组织架构不固定，项目完成后，缺乏对项目实施的总结、分析、经验积累和反馈机制，没有落实项目成本绩效考评制度，兑现奖惩，更不用说为改进以后工作提供依据。大部分仍处在粗放型管理状态，致使项目管理水平提高不快，管理经验几乎全无。 　　二、实现成本控制的有效途径 　　（一）项目建设全过程成本控制 　　1.立项阶段 　　立项阶段重点在于进行前期的费用、成本和利润估算，明确项目的可行性，准确进行项目决策，避免因决策失误带来企业的损失，同时充分提高资源的利用效率，用有限资源创造出更多的价值也是相对降低成本的途径。 　　2.设计阶段 　　项???的设计阶段是项目建设的灵魂, 既是处理技术与经济关系的关键性环节, 也是控制项目投资的重点阶段,必须加强设计阶段的投资控制。只有设计上把技术和经济结合起来，优化设计方案，项目的成本才能得到有效的控制。 　　3.工程招投标阶段 　　招标阶段是最敏感的环节，同时也是成本控制非常关键的阶段。通过严格的工程招投标，以及合同条款的拟订、签订工作，合理有效控制投资。 　　4.施工阶段 　　工程施工阶段是房地产开发企业及工程设计意图最终实现并形成工程实体的阶段，也是最终形成工程产品质量和项目使用价值的重要阶段，需要集中投入大量的资金和各种资源。 　　5.竣工结算阶段 　　竣工结算是反映工程项目实际造价的重要文件，是工程竣工验收的重要组成部分。在办理竣工结算时，应坚持以现行的工程造价管理法规为依据，按照甲、乙双方在承包合同中约定条款，根据工程竣工图纸，结合设计变更、隐蔽记录、现场签证进行认真审核计算。确保工程结算的质量和公司投资费用支出。 　　（二）建立全员成本控制绩效考核制度 　　全员控制实际是房地产开发项目的组织管理问题，实践表明，不同的组织架构体现着不同的责、权、利关系，员工的主观能动性、成本控制的思想和工作方法不是靠空洞的说教和强迫式的灌输，也不是靠自觉意识的提高，而是依靠具有一定活力的管理制度和管理模式实现的。施工项目成本是考核施工项目经济效益的综合性指标，它与施工项目形成有关的各部门、各单位和班组，以及每个职工切身利益有关，因此把成本目标落实到每个部门乃至个人，真正树立起全员控制的观念。完善绩效考核指标体系，由专人负责绩效考核工作，将绩效考核结果，对员工进行公布，使之清楚地认识到企业对自身的评价。 　　（三）科学合理配置项目部成员降低间接成本 　　项目机构的设置要根据工程规模大小和工程难易程度等因素，按照组织设计原则，因事设职，因职选人，各司其职，各负其责。选配一专多能的复合型人才，降低管理人员的费用。项目经理部是房地产企业项目运行的作业班子，置于房地产企业的领导之下。其管理实行项目经理负责制，项目经理受房地产企业法人代表的委托，是履行合同义务、责任和行使职权的合法当事人，是项目实施的组织者和管理者。项目经理部和房地产企业各所属部门是平行关系和内部管理关系。 　　（四）加强项目竣工后的评估管理 　　主要从以下几方面进行评价： 　　①比较项目结算成本与可行性研究时的预测成本之间的差异，评价投资估算、项目成本预测的准确、合理性。 　　②比较项目结算成本与《目标成本指导书》的成本差异，评价成本管理工作的有效性。 　　③分析各期《项目动态成本分析报告》，评价项目成本管理的科学合理性。 　　④分析工