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建立个性化私人银行 　　首：民生银行早在08年就建立了私人银行，在总行的带领下，昆明分行私人银行取得了哪些成果？请您介绍下民生银行昆明私人银行的情况。 　　黄：民生银行昆明分行私人银行部于2011年正式成立，近一年的时间里，无论是在私人银行新客户的拓展方面，还是在金融资产的增长方面，我们均取得了较好的成绩。我们主要为客户提供多元化、个性化的高品质私人银行服务，通过独特的咨询驱动型创新发展之路，以“专业、创新、价值”的理念，与基金公司、证券公司、艺术品投资机构通力合作，推出了一系列具市场优势和竞争力的投资配置管理等特色金融服务。除此之外，私人银行部还为客户提供非金融增值服务，确立了高端、私密、个性化的增值服务体系和服务渠道，实现私人银行业务与客户体验的全面嫁接。比如高尔夫球赛、艺术品鉴赏、世界文化遗产之旅、世界盛名商学院课程、马术俱乐部、餐饮俱乐部、商业、投资平台搭建等，较好地建立了客户关系，提升了客户忠诚度和满意度。 　　首：您有外资银行的经历，请问你觉得国内的私人银行与外资银行的私人银行有何区别？这些区别对国内私人银行的发展有哪些影响？ 　　黄：整体来看，国内的私人银行业与外资银行相比在服务质量、服务理念、服务模式上还有一定差距，毕竟起步较晚。但换一个角度看，外资银行私人银行业务未来一段时间内在国内的发展速度可能不如国内的银行。首先，国内银行更了解中国高端客户的潜在需求；其次，国内客户更适应国内银行的服务模式；第三，从关系营销的角度来看，国内银行已与大部分高端客户建立了长期的业务关系，外资银行想要介入甚至打断这些关系是存在困难的；第四，外资银行目前给高端客户举办的特色活动无论从种类、数量还是新颖程度上均不如国内银行。尽管如此，我们还是应该承认在服务水平、业务办理流程、系统建设方面外资银行要比国内的银行更为规范、合理。这方面正好可以刺激国内银行做出更好的改善和提高。 　　首：私人银行都是服务高端客户，可是每个地区的高净值客户是有限的，在私人银行间的竞争日益严峻的情况下，贵行采取了哪些方法维护和管理这些客户？ 　　黄：的确，私人银行客户的争夺战日趋白热化。我们认真分析了其他银行私人银行的业务发展模式后，发现大部分国内的私银业务仍停留在传统的贵宾服务层面，仅对某些非金融服务做了一定的升级。然而，私人银行客户对此的反应却是：这些服务的同质化很严重，哪家银行都一样，毫无特色，服务和业务的个性化不明显，针对性不强，客户经理并不了解客户的真实需求，即使了解也无法满足。针对这一情况，我们看到了机会，秉着一个创新的心态，秉着一个追求真、善、美的心态，从个性化和定制化服务入手，比如建立马术俱乐部和餐饮俱乐部，艺术品鉴赏等活动，用活动维护客户关系，打造民生银行个性化品牌，目前已有很多他行客户也因此成为了我行私人银行客户。我认为，私人银行客户维护和管理的方法总结起来就一句话：将“个性化”进行到底！ 　　首：目前，私人银行的发展模式有两种，一种是“大零售”模式，一种是“事业部”模式。民生银行的模式似乎是介于这两中模式之间，叫类似“大零售”模式。您对此有何看法？ 　　黄：其实，每家银行私人银行的发展模式都有各自特点，而民生银行的私银发展模式并不能简单定义为“类似‘大零售’模式”。众所周知，中国的私人银行业务起步较晚，目前大家都是摸着石头过河，并没有一种特定的模式，只是哪种方法更适合时代的需要就用哪种。比如，在08年那段时间，总行为了给予私人银行业务一定的发展和创新空间，采用了事业部模式，随着私人银业务竞争日趋激烈，我们又在原来的事业部模式基础上做了一些改善，但这并不能说我们就一定采用了某种模式。假如非得将私人银发展模式做个定义的话，那就叫“猫论模式”。(不管白猫黑猫，抓住老鼠的就是好猫) 　　首：在面对私人银行与网点争抢客户这一难题上，贵行采取的这种发展模式是否能有效避免？贵行还采取了哪些方法？ 　　黄：这一现象是每个银行都面临的问题之一。我们为了避免这种现象发生，采用了“1+2”的方法。“1”是在支行建立1家私人银行工作室，工作室隶属于分行私人银行部，但业绩均归属所在支行；“2”是分行私人银行部设2个服务团队，包括1个投资顾问和1个非金融服务策划团队，这2个团队负责为支行的私人银客户提供高端个人金融服务解决方案和个性化非金融服务，业绩全部归属支行及相关客户经理。这样就能有效避免因利益争夺而发生的私人银行部与网点抢客户这一问题。 　　首：现在国内私人银行的人力资源相对匮乏，在人员培养方面，贵行是如何做的？ 　　黄：国内私人银行业务确实需要大量的优秀金融人才，在人员培养方面我们也做了大量的工作。 　　一方面，我们非常注重引进同业优秀人才，并将其培养成我行所需要的私银业务人员，这样的人才培养成本低，而且经验丰富，可以把在他行的成熟经验和做法带给我们。