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知识型员工管理及人才培养思考和实践 　　电气调试公司经历了试验与变电的多次分合运作， 自2004年5月正式挂牌成立，现有员工一百三十余人，其中大、中专生约占80％，35周岁以下成员占80％。具备较强的学习知识和创新知识的能力。是名符其实的“年轻的知识型团队”。正因为我们的员工年轻、有学识，思想活跃且有深度，在高学历高技能的同时也给我们的员工管理带来高难度。笔者根据探索调试公司员工的特点和管理的难点，结合分公司多年来的实践，提出知识型员工管理及人才培养方面的一些思考及体会，以进一步激励员工，促进“和谐调试”建设，不当之处，敬请指正。 　　一、调试公司员工的三大特点 　　第一，队伍年龄最轻、平均年龄低（32岁以下），个性鲜明，精力充沛，充满着朝气和活力；同时，由于大多为80后员工，自我调控意识相对缺乏。 　　第二，平均学历最高、大多数员工具有相应的技术专业特长和较高的个人素质。 　　第三，技术含量最高、面对新技术，求知欲强烈，并有较强的学习能力，同时能将所学知识努力运用到实际工作中，注重自我价值的实现，期盼得到企业的认可，重视成就激励和精神激励。 　　二、知识型员工管理的难点 　　第一，在多种用工制度并存的情况下，部分员工客观产生相互攀比的心态，容易造成心理失衡，存在调衡难度。 　　第二，施工现场流动分散，生活环境较艰苦，与员工走上工作岗位前的心理预期出入较大。 　　第三，施工任务繁重，经常是连轴转，尤其是抢建工程等，加班加点成为家常便饭，无法得到充足的休息，身心疲惫从而使年轻人的冲劲受到一定的制约。 　　第四，鉴于技术工作的复杂性、不确定性及风险性，其工作成果难以定量评估，给公平、公正地进行员工绩效考核带来难度。 　　第五，受社会大环境影响，大多数（80后）的年轻人缺乏自主管理的意识，网络游戏等诱惑很大，对深度进行业务钻研产生一定影响。 　　三、在知识型员工管理及人才培养方面的着力点 　　第一，深化“以人为本”管理理念，突出人文关怀。抓住知识型员工的特点，以尊重人、相信人、引导人、关心人、凝聚人为出发点；努力??筑“和谐调试”。分公司主要管理者经常通过多渠道来了解员工的思想状况，与员工面对面交流谈心，及时鼓励员工，消除员工种种顾虑，掌握员工个性特点，在合适范围内对员工进行充分授权，为员工搭建最合理的实现自我价值的平台，注重员工的受尊重、自我实现等高层次精神需求，将外部控制转化为自我控制，使员工自发地形成对企业的忠诚感和责任感，进而使员工的个人价值实现与企业的生存发展归于一途。 　　第二，为吸引人才、留住人才，加大培训力度给知识型员工充电。分公司近几年更加重视人才培养，规避“重使用，轻开发”的人才培养误区，充分做好调试人才梯队培养，精心设计员工的知识、能力和素质结构，制定特色鲜明的人才培养发展规划，探索灵活多样的培养模式，对准市场分专业，对准岗位设课程，对准实践抓培训，对准发展育人才。 　　分公司按照专业设置，把技术人员分为高压试验、继电保护、自动化、计量（包括压力计、温度计、压力释放继电器、瓦斯继电器等）四大人才模块。其次，对现有人员结构进行分析，合理搭建人才梯队，各专业划分设定成三个层面，让员工分别朝着更新知识技能、满足岗位要求、提升工作绩效、实现自我价值的成长方向发展。然后，制定针对性的专业培训规划，培训形式上采用“请进来，走出去”及内部资深技术人员开设课程交流等，并在总结历年培训的基础上，从培训流程、组织形式、效果跟踪、学员考核的深度上进行进一步的强化。同时按照“立足前沿、突出创新、交叉融合、发展优势”的建设思路，着力建设一支高素质的专家型人才队伍，将员工中理论基础扎实、操作技术好、现场经验丰富的技术骨干往专家型人才的方向上培养，形成调试公司的人才高地。通过课题研究、学术论文发表、参加高层次的技术交流和技术比武、评选优秀科技成果等方式提高他们在行业的内的影响力，成为引领调试技术潮流的领军人物，为公司的发展增添后劲。 　　第三，完善员工绩效考核机制。把人才培养质量作为生命线，在完善“模块化”培训的基础上，建立和完善以能力考核为主、理论测试与技能测试相结合的考核制度。知识型人才把 “公平公正”看得较重，“不患贫只患不均”是我国个人主义倾向的文化表现，是大环境影响，员工个人在行为和态度方面也就更注重比较心理，公平公正就显得更为重要了。为使绩效考核更能体现公平性、公正性，进一步解决知识型员工绩效难以考核难题，结合经济责任制的执行，2007年，分公司将员工定期专业理论测试和技能测试结果与日常工作能力考核按比例纳入个人绩效评估范围，大大促进了员工工作的主动性和能动性，也进一步激发了员工主动学知识、学技术的热情。同时，在对各室及职能部室的考核中，增加了工作创新加分项，让人才在更高程度上实现自我，促进了个人及团队的创新意识，最终为提升