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组织整体激励计划建立 　　[摘要] 在当前经济形势下，充分发挥人才优势，对企业发展尤为重要。建立组织的整体激励计划，激发广大员工的潜能和创造力，是中国大部分企业都面临的重要课题。本文从激励对象、激励方法等方面，对如何建立组织的整体激励计划进行了研究。 　　[关键词] 整体激励计划； 企业管理； 组织 　　[中图分类号] F272 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2012）21- 0064- 02 　　1 建立组织整体激励计划的意义 　　当今社会，企业面临越来越激烈的商业竞争，一个士气低落的团队是无法取得成功的。如何激励员工就成为企业生存与发展的关键。著名管理顾问尼尔森提出，未来企业经营的重要趋势之一，是企业经营管理者不再像过去那样扮演权威角色，而是要设法以更有效的方法，激发员工士气，最大限度地发挥人的主观能动性和创造力，促进组织目标和个人目标的实现，创造企业最高效益。 　　现代管理科学也一直把企业管理激励作为研究的重要范畴，在现代知识经济背景下，特别是在我国从计划经济向市场经济转型的过程中，构建企业的整体激励计划显得尤为重要。 　　2 目前企业激励机制存在的问题 　　第一，尚未建立优秀的企业文化；第二，竞争激励存在不足；第三，激励制度理解错误；第四，缺乏人性化管理，难以形成企业凝聚力。 　　3 组织整体激励对象 　　组织整体激励对象大致可以划分为3个层次：生产工人、中高层管理人员、专业技术人员，3个层次各有不同的激励方式。 　　4 组织整体激励方法 　　管理实践表明，个体的工作绩效取决于他们的能力水平和激励水平的高低。要完成某项工作，个体首先必须具备做该项工作所必需的能力，否则就不能很好地完成任务。不管人的能力多强，如果积极性不高（激励水平低），终究是做不出好的工作绩效来的，所以我们要研究什么推动行为的产生、行为方向与行为控制，因为每个员工都有自己的特性，他们的需求、个性、期望、目标等个体变量各不相同，因而需要管理者根据激励理论，针对部下的不同特点采用不同的激励方法。 　　4.1 环境激励 　　环境激励，也是一种企业文化。企业文化对员工的思想和行为起着导向作用，优秀的企业文化是一种良性的催化剂，它放大了员工成功的欲望，点燃了员工心底的欲望，赋予了员工神圣的使命感。优秀的企业文化还表现为道德上的自律和行为上的自觉，使每个员工自觉遵守成文或不成文的企业规范，摒弃不利于企业长远发展的行为，强化团队精神。而良好的企业首先要营造一个良好的激励环境，良好激励环境的前提就是组织内部建立起来的“公开、公正、公平”的竞争机制。组织内所有的竞聘制度都是透明的，在组织按民主程序制定的、全体员工认同的规则面前， “公开、公正、公平”地竞争，让所有人员在“能者上、平者让、庸者下”的制度中，找到适合自己发展的岗位。 　　4.2 绩效激励 　　绩效激励更适应中高层管理人员的激励。首先要对他们建立激励计划，通过提高管理绩效，从而提高组织的绩效，使他们可以确定自己的薪酬。其次是企业在其净盈利达到一定水平以后，做出奖金（红利）的分配计划，一种可能方案是预留最低限度数量的利润，比如说是10%，用以保证持股人的投资，然后在此项扣除的基础上，将公司税前营业利润的20%作为分红基金。这样，如果营业利润为100 000元，管理人的分红基金就应该是90 000元的20% ，即18 000元。中高层管理人员的红利水平应同组织和个人的绩效相联系。第三就是确定个人奖励的数额。管理人员实际得到的是两种形式的红利：一种是以个人业绩为依据；另一种则以组织的整体绩效为依据。这样，一位管理人员可能有资格获取最高金额为100 000元的“个人绩效”红利，便根据对其实际绩效的评价，他在年底实际拿到的只有80 000元。另外他也可能依据公司的年度利润获得第二种金额为80 000元的红利。这样，即使没有公司利润分红，高绩效的管理人员仍可能获得个人绩效红利。无论组织的绩效如何，支付给绩效确实突出的管理人员的红利，不应低于正常水平的奖金，而且他们所获得的红利应明显高于其他管理人员。他们是公司损失不起的人才，在组织的激励制度中，业绩突出的管理人员永远应获得相应的高额奖励；对于绩效水平恰好处于或略低于平均水平的管理人员而言，其奖励额永远要低于正常水平或平均水平；至于绩效低劣的管理人员，他们不应得到任何奖励。从他们身上省下来的红利应发给那些绩效水平显著的管理人员。 　　4.3 教育激励 　　无论公司规模多大 ，如果公司雇佣员工，那么教育培训就与公司的发展息息相关。员工在参与企业活动的工作热情和劳动积极性通常与他们的自身素质有极大的关系。一般来说，自身素质好的人，进取精神较强，在工作中对自我实现的要求较高，比较容易自我激励，能够表现出高昂的士气和工作热情。所以企业要通过教育和培训