银杏伙伴,资助是“人”.docVIP

银杏伙伴,资助是“人” 　　银杏伙伴成长计划对于林炉生而言，是至关重要的支持。 　　如果从大一加入北师大农民之子社团算起，如今林炉生跨入公益界已经快十年了。2006年，在北师大后勤工作一年后，他和农民之子社团出来的老会员共同发起成立民间公益组织——北京农民之子文化发展中心。机构运行5年后，虽已在业界有一定知名度，但仍挣扎于生存线上，林炉生自己每月也只能领3500元的工资，长期以来对家庭的歉疚感，使他开始考虑是否应该退到理事会层面，不再做全职人员。 　　同一年，南都公益基金会启动第二届银杏伙伴成长计划。这是一个资助青年人突破成长上的瓶颈、成为推动某一公益领域发展的领袖型人才的长期计划，其主要资助对象为草根机构的领导人或创始人。南都基金会为入选的银杏伙伴提供连续3年、每年10万的资金。 　　在同事的鼓励下，林炉生决定申请银杏伙伴计划，并找到北京西部阳光农村发展基金会秘书长梁晓燕做推荐人。 　　一个年轻的民间公益机构创始人与一个年轻的非公募基金会自此结缘。 　　定位：资助民间公益 　　南都公益基金会（下称南都）于2007年注册成立，创始之初，定位便是资助型基金会。 　　“希望工程”创始人、时任基金会秘书长徐永光说：“我对这个行业的需求很了解，就是支持行业发展的资源。在国外，大部分基金会是资助型的，基金会就是做拨款的。” 　　当然，他也听到不同意见：中国公益行业这么弱小，拨款给别人执行有风险。 　　“我不同意！”在徐永光看来，无论是从资金使用效率还是从行业发展角度看，资助型基金会远比操作型基金会有意义：就效率而言，操作型基金会是养人做事，资助型基金会则是选人做事。“南都公益基金会每年支出2500万-3000万，如果这么多资金都要自己去执行项目，要建很大的团队。而且，自己机构做项目，内部缺乏竞争。” 　　从长远的角度来看，资助型基金会也更有利于行业发展。“养人做事只是一个机构在做公益，选人做事的话，基金会就可以和几十个机构共同发展，行业就能发展起来。” 　　在完整的公益链条上，上游是资源供应方，下游是提供服务者，南都公益基金会的定位在于中间支持方。 　　当然，资助型基金会确实有风险，但徐永光立场坚定：“基金会愿意承担风险！” 　　不过，定位虽然清晰了，要找到合适的资助方向却不容易。徐永光带着“希望工程”的经验，南都开始关注的重点是农民工子女教育问题，发起了“新公民计划”，以项目招标的方式，资助非营利组织开展为农民工子女教育服务的公益项目，为农民工子女捐建民办非营利新公民学校。但是新公民计划碰到了很大的困难：“行业太弱，没有人有能力来拿资助，基金会的钱花不出去。”徐永光解释。 　　行业发展落后，也突显于2008年汶川地震之后。“08年汶川地震标志着中国民间公益组织出现行业形态，有100多家公益组织联合声明，共同协调行动。我们资助了七八十家民间组织，最后在评估中发现，民间NGO发展程度非常低，行业需要培育。” 　　因此，资助民间公益的思路始终清晰，但方向不得不变。 　　战略：启动银杏伙伴 　　从2009年底开始，南都理事会重新研究战略规划。徐永光和副理事长程玉、中国人民大学非营利组织研究所所长康晓光组成战略规划小组，最终形成了一套新的资助体系：发起、支持行业发展的宏观性项目；资助支持性机构、引领性机构和优秀公益人才的战略性项目；资助农民工子女教育、灾害救援等特定公益领域的项目；同时开展指导三大资助方向的战略性、政策性研究。 　　也就是说，南都资助型基金会的定位没有变，但目光一转，把主要资源投放在行业发展方面。徐永光认为资助方向的改变原因有二：一是公益行业的资源投入目前仍有硬件导向（倾向于建医院、学校、修桥铺路等），二是将公益组织当成“搬运工”（不愿意承担人力成本），“这导致对人力投入非常薄弱，忽略了公益组织的成本问题，也排斥公益组织的服务导向。因此南都要反其道而行之，加大对人力的资助。这个行业的特点是，有人就有资金，人力资源可以撬动更多资源，因此基金资助机构和人，产生的是杠杆作用。” 　　毫无疑问，如今在公益圈内享有盛名的“南都银杏伙伴计划”已经形成了一个最大的特色——对人的资助。 　　与那些要求把每一分钱都用在具体的项目上的资助者完全相反，南都要求银杏伙伴只能将基金会提供的资金用以解决生活压力，不允许他们把钱用在机构上；另一方面，希望他们形成一个群体，互相支撑、帮助。 　　2011年底，林炉生顺利入选银杏伙伴。他从第一年的10万元资助中拿出了7万～8万，一部分给父母，弥补这许多年来对家里的亏欠，一部分给家里的兄弟姐妹，感谢他们多年来的支持。“银杏伙伴给我最大的帮助就是，让我有经济能力回馈家里。我个人的生活没有太大变化，还是践行简朴生活，每个月花得很少。”在人生的分岔路上，银杏伙伴成长计划为他分解了对家庭的歉疚，他觉得自己的心沉稳下来，