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长西石油合作项目高效开发管理实践与探索 开展合作开发，长庆油田公司经历了从争论到认可，不断实现合作开发模式创新的历史过程。在这个过程中，长庆油田坚持互利双赢的基本原则，合作开发项目从无到有，合作规模由小变大，整体实力不断增强，合作管理不断规范，为实现长庆油田整体持续、有效、快速、协调发展开辟了一条新的途径。重组整合后，长庆油田进一步明确了工作界面，建立起新的合作管理体系。进一步明确了联管会领导下的项目经理负责制。长西石油合作开发项目经理部位于陕西省定边县境内，管理范围191.84平方公里，自合作开发以来克服了外部环境恶劣、区域面积小、地层复杂多变、储量不落实、建产难度大、地质条件复杂等重重困难，立足小区域，产能建设连年突破，原油产量一年一大步持续攀升，成为长庆油田公司第二战线原油增长新亮点，为 “西部大庆”建设做出了贡献。 项目部自2000年成立以来，相继探明含油面积40.13平方公里，原油产量从无到有，实现了跨越式增长，产量持续攀升，已具备了年产油30万吨以上生产能力。一、发挥新机制的特点在项目管理中充分利用长西新体制、新机制的特点，结合工作实际，修订完善经营管理制度，工程管理推行全面预算，公开招投标、事前签定施工合同，明确双方的权利和义务；施工过程管理，委托专业监督、监理，全过程现场监督，确保工程质量；物资采购管理，坚持“货比三家，质比三家，价比三家，网上选优”，与厂家直接签订买卖合同，网上审批，直达供货到施工现场，全面验收；日常用料管理，严格入、出库制度，规范运行，杜绝隐性问题出现；各项结算，分级确认，严格把关，全面履行合同等，确保了资金的安全运行，有效控制产建投资成本、操作成本等各项费用支出，连年项目部内部利润等效益类指标超额完成。二、生产组织管理的优化1.生产运行组织凸现科学管理思想。以创建高效有序的生产指挥中心为目标、以原油生产为核心、以考核约束为手段、以横向协调纵向沟通为重点，安排部署、过程协调、进度监控、总体评价，在日常生产建设工作中做到令行禁止，生产建设有条不紊。2.加强日常生产组织协调。坚持以计划为龙头，加强盘库和统计基础工作，及时分析生产动态，查找生产组织问题，拟定对应措施并严格按照计划监督落实，充分发挥生产运行科的牵引作用，有效平衡、调用生产资源服务于生产建设，确保了整体工作的平稳运行。3.注重井下作业管理，确保修井质量和安全。健全“厂工艺所-作业区-井区-井站”四级监督体系，明确各级监督职责和权限。加强综合考评，打造高质量的作业队伍。首先严格执行引入和退出管理制度，以作业区的季度考核、厂工艺所年度考核为手段，对考评不合格的作业队伍进行清退，提高竞争意识，从而达到缩短修井占井时间，全年油井躺井作业占井时率≤2%。4.强化技术分析、实现精细管理。针对区块特点，强化技术分析。根据各区块地层的特点和动态开发数据，加强地质分析，增强区块认识，确保油田的科学、合理的开发。做到及时发现问题、及时制定对策、及时落实措施，掌控油田开发的主动权。围绕老井稳产、措施增产、新井上产的工作思路，精心组织生产建设，继续统筹做好提高单井产量、提高采收率、提高经济效益，降低递减、降低投资、降低操作成本的“三提高三降低”工作，加强生产管理和措施落实。三、全面推行“标准化设计、模块化建设、数字化管理”优化建设模式1.控制节奏、点面并重。为了保证各投资方利益，把握节奏，组织产建项目组，地质、工艺研究所等相关部门编制了《长西石油合作开发项目经理部油田开发优化调整方案》。本着用地质条件好的区块搭配地质条件差的区块，确保整体有效开发的原则，寻找富集区为合作项目今后发展提供可建储量。紧扣“36911”目标，以提高单井产量为主线，积极调动各方力量，为合作区稳定原油生产提供了有力保障。2.加大数字化建设力度，提高油田开发管理水平。全面规划数字化建设，落实科技创新的各项政策，为合作区的发展提供了强有力的技术保障。 按照数字化建设安排部署，制定下发了《杨井联合站数字化改造方案》、《合作开发项目A8区块数字化管理建设方案》等实施方案，实现了油水井生产数据采集、抽油机电机参数监测、抽油机远程启停、井场自动投球、井场视频实时监控、闯入智能分析、井场语音警示等功能，为合作区在数字化管理上探索了一条新路子。四、加大安全环保管理力度，持续提供良好上产环境1.抓管理，持续改进， HSE系统执行力不断提高。一是结合我项目部实际情况，完善HSE责任体系，健全四级HSE管理制度，规范了基层HSE基础资料。二是组织开展了HSE体系内审评价，对各基层单位、部门HSE工作情况全面评价，查出各类不符合项目19个，为2011年HSE体系持续改进奠定了基础。2.抓培训，突出实效，全员HSE素质快速提升。一是抓管理队伍培训。充分利用检查、作业监护、现场交流的机会，帮促指导安全环保管理