人力资源点计划书盘点.docVIP

2006年人力资源盘点计划书（8.10—9.30） ——针对关键岗位和骨干员工 一、人力资源的前提?? 利用战略SWOT工具企业的战略、组织结构和经营环境分析?? ? S（Strength）： ??? W(Weakness)：对优秀人才吸引力人才结构不合理（断层）,管理模式，进出机制较不灵活，晋升通道狭窄，人力资源盘点预测技术缺乏，接任计划缺乏。??? O(Opportunity)：仍有时间调整。??? T(Threat)：竞争的加剧，人工成本较高。??? 基于长远发展考虑，做好，防患于未然，重点要做好对关键人才的质量数量和结构的规划。比如优秀的管理人员、优秀的技术人员和优秀生产人员。?二、人力资源存量盘点??? 实现企业战略，首先要立足于开发现有的人力资源。人才继任计划。第一步 成立人才继任计划实施机构：人才继任计划涉及各和不同层级人员的评价与发展，应成立规范的人才继任实施机构负责这些活动的开展。人才发展与评鉴委员会由高管层、中层和人力资源部相关人员组成，高管人数为单数。第二步　经营管理技术销售等方面对企业生存和发展起决定性作用对企业产生深远影响的员工一般包括经营班子、中层经理和其他关键岗位，根据企业核心价值与关键业务流程，结合组织架构图、岗位说明书，确定企业关键岗位最终管理层综合评审形成企业关键岗位层级图。2、骨干员工(针对人员)：是指掌握核心业务、控制关键资源对公司长期稳定发展将起到重大支撑作用人才发展与评鉴委员会 小“○”代表骨干员工 大“○”代表关键岗位 ①重点人才：关键岗位和骨干员工重叠部分，重中之重。 ③ ②代表暂代关键岗位员工：目前任职关键岗位，但其素质或能力离岗位要求有差距，不能完全胜任。 ③代表后备骨干员工：目前没有担任关键岗位，但其素质/能 力完全可经胜任者。 最后确定的关键岗位和骨干员工约在50人左右（按被盘点到的部门人员的20%比例选取）。　　4、确定关键岗位和骨干员工的流程：人力资源部列出关键岗位的要点（见附件1和2《评定参照表》）——部门根据要点填表——人力资源部结合岗位说明书初审——面谈法审核《评定参照表》——再向部门求证——逐级上报审批第三步 人才盘点与发展力评估  主要从两个方面来考察：绩效和潜能绩效是员工过去的表现，而潜能的评估就是着眼于未来的发展将绩效和潜能分别分为高、中、低三个等级，由此形成九方格，根据员工绩效表现和潜能评估的结果确定其在九方格的具体位置。绩效和潜能评估同时在中以上列入继任者列入继任者 潜 能 高 　 　 　 中 　 　 　 低 　 　 　 低 中 高 绩效 对关键人才的盘点和发展力评估最终要形成关键人才发展力评估报告，作为员工重要的个人资质档案。报告主要应包括以下内容：1、个人基本信息：姓名、岗位、在岗时间、年龄、、个人简历、其他人事信息（如培训经历、所获荣誉、奖励等）　　2、截至评估日之前的现任职位任期内的绩效考核记录和总体绩效评价　　3、质量盘点员工素质模型，包括知识、技术、能力、人格特质等 4、胜任能力评估：根据关键岗位胜任素质模型基础上对关键人才进行胜任能力评估，评估结论应包括：优缺点、个人胜任能力、培训与发展建议等员工在九方格图所处位置，以及是否合适列为上一级岗位的继任者人才发展与评鉴委员会 　　三、人力资源计划根据人力资源盘点的结果，管理者对企业内部供给情况会有一个较为清楚的认识。通过发展力评估来确定作为上一级岗位的后备人选（继任者），并列入企业人才梯队名单；而且，通过发展力评估确定关键人才中哪些人员已具备胜任素质，哪些人员在哪些方面还需要加强，从而为下一步制订针对性的发展和培养计划提供重要的客观依据。?制定相应的培训、调动、晋升、考核、激励计划。 2006年人力资源盘点计划书 1 ① ②