亲亲我美丽蜕变从代工到品牌再到电商.docVIP

亲亲我美丽蜕变从代工到品牌再到电商 　　“世界工厂”这个称谓，如今带给中国的不再是骄傲和利润，而是整体性的产业低迷，以及一部分工厂的消失。长期以来依赖廉价劳动力和出口业务为特色的中国制造业，在世界经济格局发生变化、成本持续走高的大环境下，显得步履艰难，迷雾重重。代工工厂的出路在哪里？ 　　强制性地让市场回归以前的繁盛是不可能的。因为，在世界工业产业链条中，代工工厂一直处于被动的节点，技术、设备从国外引进，产品向国外输出，收获的除了微薄的利润，也就剩下“MADE IN CHINA”这个标签了。除了廉价劳动力，绝大多数代工工厂几乎没有太多的砝码，在产业链中一直处于弱势位置。当国际客户将订单向印度、越南、土耳其等劳动力更廉价的地方转移时，中国代工工厂的前景堪忧。唯一的破题之道是顺应变化，进行产业升级或者转型，以自身之变应对外界之变，以自身的核心竞争力来增加话语权。 　　代工工厂的漂亮转身 　　富康集团是一个生产婴幼儿产品的代工企业。为迪士尼、美泰等多个国际知名品牌做婴幼儿产品的代工生产，产品线涉及儿童玩具和喂食用具，生产方式包括OEM和ODM，属于典型的世界工厂。由香港人劳富文在1989年创办，从事婴童用品的生产和销售，在东莞长安拥有占地3万平方米的两个生产基地。 　　2002年，劳富文在深圳逛商场时偶尔发现，一个国际品牌的婴童水杯售价49元，而这个水杯恰恰是富康集团生产，当时的出厂价只有5元，差价居然接近10倍！为国际品牌“打工”的微利给了劳富文相当大的刺激，创建自有品牌的想法在那时便萌发了出来。 　　2005年，富康集团开始招收大学生，展开了名为“百日树人”的人才培训计划，为做品牌进行人才储备。 　　2007年，富康创办亲亲我贸易有限公司，以“亲亲我”的品牌名拓展国内市场，新公司的主力部队就是“百日树人”的学员。亲亲我先是采取代理模式在全国铺货，快速建立起覆盖20多个省份的销售网络，然后又增加了直营模式，在部分区域向终端门店直接供货，并且与终端门店一起策划产品的销售。 　　2010年，亲亲我进军电子商务，以B2B的模式在网络上招商，在淘宝网建立旗??店推广产品和树立品牌。上线仅仅14个月，亲亲我就获得了阿里巴巴的“全球十佳网商”，2012年，亲亲我再次摘取“十佳网货品牌”的殊荣。前者是流通、销售方面的奖项，后者是品牌方面的奖项，在阿里巴巴历届的评选中，集两者于一身的机构寥寥无几。 　　如今，富康集团形成了产品研发、生产加工、流通销售、品牌建设于一体的发展格局，富康的工厂除了为亲亲我供货外，还继续承接国际品牌的OEM及ODE订单。而亲亲我以市场和品牌为核心，以专利产品的研发为特色，以供应链整合为优势，集合了代理、直营和电商三种销售模式，持续发力国内的婴童用品市场。 　　从2008年开始，制造业就进入寒冬，而恶化的生存环境还将持续下去。亲亲我作为世界工厂的一员，从代工到做品牌，从传统模式到电子商务，顺利地实现了两次转型。 　　转型之痛 　　整体而言，代工工厂对转型做品牌抱持悲观态度。对很多代工工厂而言，面临着两难选择——转型是找死，不转型是等死。因为，不少尝试做品牌的工厂，最终都折戟而返，其中最关键的失败因素是以工厂思维做品牌。 　　香港中华厂商会在2011年做的调查显示了这个情况。在珠江三角洲建厂的港商对未来三年的发展规划中，最多港商所奉行的策略选项，按照比重排序依次是：提高产品附加值、提升技术与设备、改进工艺和优化流程、加强市场拓展。这些进取性策略，旨在对工厂进行升级，以技术提升和成本控制来扩大利润空间。“创造品牌”并非港商重点考虑的策略。它的排名很尴尬，排在进取性策略和防御性策略之间。港商选择的防御性策略包括：重组或合并、搬厂、转营贸易、结束经营。而在2010年的“未来一年的经营策略”调查中，“重组或合并”与“搬厂”均比“创造品牌”高出6.2个百分点。也就是说，除非被逼到即将搬走或者关闭工厂，这些港商不会贸然尝试“创造品牌”。 　　笔者以亲亲我作为案例，出版了《世界工厂的品牌突围》一书。在书中，笔者提出了四种让做品牌成为败局的工厂思维：第一，以“获得”来决定“投入”的惯性思维，与品牌的成长规律相悖；第二，简单化操作的工厂思维，无法应对品牌建设中的复杂而动态的市场环境；第三，忽视隐形成本的财务思维，难以适应、接受和预测市场变化中的各种“埋伏成本”；第四种，“人围着产品转”的操作模式，将导致对消费者体验的漠然，以及对市场需求反应的迟钝。 　　在转型初期，亲亲我屡次受工厂思维的羁绊。比如，OEM的订单特点是订单中产品的品种不多，每个品种的数量却很大，适合大批量生产。而品牌产品的市场订单，订单及品种很多，很多品种的数量却很少，需要工厂灵活安排生产。因为工厂当时无法匹配这个变化，亲亲我的第一批订单拖延了165天才发货。再举一个例子，