3.让协同提升效率—高绩效秘密—于环宇.docxVIP

实现协同效应的三大步骤 在上一节呢，我为大家介绍了5S目标管理法的第一个关步骤：战略沟通。战略沟通是纵向上和组织所有成员沟通企业的战略。战略沟通的目的是要让员工的行为支撑战略的实现，员工的工作目标要与组织的战略目标相统一，这样从纵向上员工的绩效才能支撑组织的绩效。而只有员工的产出可以支持组织绩效的提升，我们才可以说这个员工是高绩效的。在纵向战略沟通之后，第二个步骤就是横向的组织协同。组织协同对企业的价值创造有着决定性的影响。可以说，组织存在的原因之一，就是通过协作提升效率，创造个人无法实现的成果。 要想更好的理解组织协同，我们需要把本书前面提到的两个关键概念结合起来，一个是组织系统示意图，一个是价值链。 图2-11：价值链与组织系统示意图 通过图2-11我们可以发现，价值链和组织系统示意图有一些内在的相似性，价??链体现的是价值创造的过程，而价值的创造过程，在组织系统图里面提现的是一个组织协作的关系，这就意味着价值的创造的核心就在于协作。 在组织中，分工与协作是两个非常重要的主题。因为任何一个人都不能承担企业的所有工作，而经过分工之后，每个人都只做其中的一个环节或一项活动。这样，每个人的技能更专业，也能够发挥每个人的特长。分工之后，协作就更加重要。因为当一件事情需要很多人，很多环节来实现的时候，每个人环节都可能出错误。而每个关键环节的错误，都可能影响最终的结果和产出。所以，必须通过有效的协作，才能保证环节之间很好的配合，保证最终成果的实现。所以，价值创造的关键在于组织协同。组织中的每个部门，每个员工，除了明确战略以外，还需通过组织协同来制定自己的工作目标。这样，才能保证组织在价值创造上的优势。那么，对于一个员工而言，如何通过组织协同来制定自己的目标呢？ 通过组织系统图可以看出，B的绩效由C的绩效来决定，也就是C来决定Ｂ绩效的评价标准，那么，如何让B更好的为Ｃ服务呢？Ｂ为Ｃ提供的服务越好，给C的支持越多， 越能够支持C的绩效，那么Ｂ的绩效也就越高，B与C的关系，类似于企业与客户的关系，我们知道，企业给客户创造的价值越大，那客户满意度就越高，就越容易选择企业的产品，那企业的效益就会越好。客户往往存在于企业外部，而在企业内部，为了做好组织协同，我们可以引入一个关键理念，那就是：“内部客户”。每一家企业都必须重视自己的外部客户，因为客户的选择决定了企业的生存与发展。而引入“内部客户”的理念，是希望在组织内部形成一种做事的方式，那就是：每一个员工，每一个部门，在横向协作的时候，要重视那些使用我们产出的人或部门，像重视外部客户一样来重视他们，给他们提供高品质的服务。如果整个企业内部都运营这样的做事方式，组织协同的效率和成果一定有大幅度的提升。 当我们引入了“内部客户”的理念，接下来的关键问题是，如果运用这个理念来做好组织协同呢？在这里，有三个步骤对于提升协同效应至关重要，那就是： 识别内部客户 发现核心需求 运用外包思维 这三个步骤与企业与外部客户合作的过程非常相似，企业中的任何一个员工或部门，都必须知道自己的“内部客户”是谁，他们最核心的需求是什么。同时，知道自己要用什么样的思维和行为方式来满足客户的需求。只有这样，才能够真正的为“内部客户”创造价值，实现高绩效。 识别内部客户 组织协同的第一个步骤是识别内部客户。如果我们不知道自己的客户是谁，就不能了解客户的需求，也更谈不上为客户创造价值了。那么，如何识别内部客户呢？识别内部客户的关键就是答对一个问题，如果这个问题能够回答清楚，就可以找到自己的内部客户。这个问题就是：“在现在和将来，谁会用到我的工作成果？”。企业中的每个员工，每个部门，都要经常问自己这个问题，正确的回答这个问题，对目标的确定至关重要。 举例：作为企业的行政人员，谁会用到他的工作成果？ 经过思考之后，我们发现几乎公司所有人都有可能用到行政人员的工作成果，行政部门在公司里面是一个职能部门，他支撑所有的部门，所以他的内部客户就是所有的部门，所以他的工作目标绩效由所有部门来决定。所以，作为公司的行政部门，需要了解其他部门的需求，针对性的提供价值。 如果是企业的研发人员，他的内部客户是谁呢？ 研发人员的外部客户非常容易确定，那就是企业产品或服务的购买者。那么，谁是研发人员的内部客户呢？这个时候，我们就要回答，谁会用到研发部门的工作成果？首先，和研发最接近的就是生产，很多时候，生产部都要用到研发部的成果，所以，生产部是研发部的内部客户。所以研发部就要经常和生产部沟通，明确生产部的需求。有的公司会出现研发和生产脱节的现象。比如研发的成果无法生产，或者生产部等了很久，研发成果还没有送到等。 除了生产部门，还有谁是研发部的内部客户呢？我们发现，除了生产部，还有一个部门要用到研发部门的成果，那就是销售部。销售部承担着把研发成果变