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并购时代背景下民营企业发展战略选择 　　[摘要]随着国际间合作的加强和经济全球化的深入，全球掀起了大范围的并购浪潮，大型、甚至超大型的跨国公司和企业集团不断涌现，并购成为公司资产重组的重要方式。本文通过对民营企业参与并购的战略意义和可行性进行分析，认为并购是民企“走出去”拓展海外市场的重要战略选择。美国的三角并购具有其独特优势，民企可借鉴三角并购的经验教训，为我国《公司法》引入三角并购理论提供实践经验。 　　[关键词]民营企业；并购；三角并购 　　[中图分类号]D922.29　[文献标识码]A　[文章编号]1009-5349(2010)12-0146-02 　　 　　国际金融市场渐趋稳定，世界经济恢复性增长，经济全球化深入发展。国内经济进一步回升，市场信心增强，企业适应市场变化的能力和竞争力不断提高。若此时把黄金和货币都给了国企，易导致其产能继续扩张而进一步过剩，大量占用有限资源，挤压民企的生存空间，整体经济环境恶化。为适应国际形势变化和国内发展需求，拓展对外开放的广度和深度，应激发民间力量，实现国企与民企的共赢，这是中国经济走出危机，走上良性发展的根本动力所在。温家宝总理在《政府工作报告》中提出要促进中小企业发展，落实支持中小企业的财政政策，安排专项资金扶持中小企业，对部分小型微利企业实行所得税优惠政策等。民企要在技术、市场、环境的变化中不断发展，就要抓住全球并购浪潮的机遇，鼓励符合国外市场需求的行业有序地向境外转移产能，深化境外资源互利合作，支持有条件的企业开展海外并购。通过企业并购来实现重组创新，对民营企业“走出去”有重要的战略意义。 　　 　　一、民营企业参与并购的战略意义 　　 　　提升企业核心竞争力，应先考察企业的自身价值，再判断与未来商机中的预期差距，最后做出弥补差距的战略决策。弥补差距通常有三个途径：一是自我发展，建立内在的核心能力；二是与有互补优势的企业形成战略联盟；三是兼并收购。现代市场环境下，通过自身积累扩张规模的周期长且速度慢。而通过并购可迅速扩大生产规模，实现生产要素的合理流动和优化组合。 　　我国70％的民??都采用家族集权式管理模式，企业产权和治理结构不合理。从经济学角度分析，家族式管理以血缘为纽带，人和成分大于资合成分，外来人才难以进入企业的管理核心；在企业做大做强和企业规范化过程中，要经历复杂的经营管理模式创新和组织结构改革过程。这种非现代化企业管理模式制约了企业的持续发展和核心竞争力的提升。大多民企又效仿一些成功企业的管理经验，在企业管理和文化建设上以成功企业为标杆，使这种通过模仿学习建立的管理模式和文化模式成为日常管理中的摆设。但作为国家经济发展的重要组成部分，民营企业熟悉市场，以市场为导向把资本投入到市场需要的和边际生产率高的领域中。民营企业在投资、生产、销售、分配和人力资源管理等各个环节又具有很大的灵活性和竞争性。通过并购弥补企业的自身缺陷，借鉴先进的管理理念，引入人才，实现企业间资源、人才和市场的优势互补；同时发挥企业优势拓展海外市场，实现两个市场两种资源的互补，提高核心竞争力。并购是企业迅速提升核心竞争力的重要战略选择，在实践中为民营企业“走出去”提供了可行性。 　　 　　二、民营企业并购可行性的法经济学分析 　　 　　公司并购即指一切涉及公司控制权转移与合并的行为，它包括资产收购、股权收购和公司合并等方式。企业通过并购实现协同效应。首先是管理协同。高效公司并购低效公司后，管理层效率提高到同一水平，总体效率得到提高。董事会作为公司内部权力制衡的重要环节，是连接股东与经理层的纽带，其效率关系到股东利益和公司发展前景，对外部接管机制也有重要影响。通过并购提升董事会的效率和独立董事的比例，制衡大股东和经理的权威，完善公司治理结构。同时民营企业大多以血缘为纽带，内部人员很难管理，外来人力资本在家族人员的垄断下难以进入核心管理层。通过并购可取代无效的管理者，提高管理层的效率，有效管理领域内的资产。其次是经营协同。两个产销相近的企业合并，可互相弥补不足，分享营销网络和研发成果，减少流转环节，节约交易成本，加强协作化生产，实现企业规模经济效应和利润最大。 　　现代企业所有权与经营权分离，经营者与公司、股东的利益不相一致，甚至背道而驰，管理者不会总是维护委托人的最大利益，就产生了代理成本。美国法经济学家曼尼认为，如果因公司管理层无效率或代理问题使经营管理低效，公司就会被接管并面临被收购的威胁。而企业控制权的变动，使企业存量资源由低效配置者向高效配置者流动，业绩不好的企业被接管，经理层被替代。因此通过并购可有效的激励约束管理层，降低代理成本。 　　战略发展和调整理论认为，与内部扩张相比，外部并购使企业更快适应环境的变化，有效降低企业进入新领域和新市场的壁垒。所以民企