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真正的CFO在忙些什么？ 信步在战略与执行之间（二） 在亚信，每年的财务预算都是由韩颖负责组织，历经一套十步组成的流程，从当年的业务战略开始反省，决定次年的方向是否需要调整。具体包括：1、分析用户需求；2、分析竞争对手的战略企图；3、根据前面两步的分析决定明年做什么业务；4、决定产品和市场的组合；5、决定研发投入的方向；6、收集各个事业部对新的战略方向的反应，决定公司的市场、用户群、理想的产品解决方案是什么，是否需要调整组织机构，需要投入多少资源；7、进行财务分析，从收入增长的预期、现金流的预测、对股东价值的影响等方面分析财务目标的可行性；8、考虑是否需要新的合作伙伴；9、考虑进入新的领域是否有风险，如何去控制风险；10、做出新一年的财务预算。 ??? 实际上，在所有这十个步骤中，大部分是非财务的工作，比如前六个步骤，就花去韩颖一大半的预算编???时间，以决定企业的战略方向，回答卖什么，卖给谁的问题，判断公司是在老路上走，还是发现了新的业绩增长点。 ??? 可见，如果没有CFO很好地去组织和推动，预算就变成了形式，财务战略就不能落到实处，业务战略也就形同虚设。里德指出，预算有两面性。好的一面是能够控制公司的花费，不好的一面是限制了公司的灵活性。CFO应该做更多的展望，时刻关注即将要发生什么，而不要陷入到预算中，做过细的预算。这样才能够灵活应对市场的变化，迅速地做出反应。? ??? CFO的灵活性不仅表现在参与制定公司每年大的业务战略，也表现在日常工作中不断反省公司战术方向的对与错。为此，必须把员工对企业业务的反应、市场和用户的反馈、以及公司所产生的现金流等财务状态，综合地用数字表达出来，每个月和管理层一起去反省，分析哪些产品和解决方案，是在增加股东等所有利益相关者的价值，哪些是在损毁价值。从而集中投资那些有增长价值的业务，而果断停掉那些已经没有增长价值的业务。 ??? 在诸如此类的战略决策方面，虽然只是安捷伦在中国的CFO，刘钟民仍然感到有机会参与到战略制定中。安捷伦的战略和财务政策一般都由公司总部制定和统一控制，但在制定对一个国家的特定战略时，一定需要该国的CEO和CFO等高级经理人参与。他们参与的程度，一方面取决于总公司的需求，另外一方面取决于他们自己真正能够做多少，依赖于他们对总公司战略了解的深浅，以及了解当地情况的程度。 ??? 因此，作为跨国公司在中国的CFO，必须熟悉当地的法规法令和财务政策，对本地的市场有很强的敏感度，十分了解其经营环境、运营模式、市场发展。尤其是在中国这种高速发展的动态环境中，怎么让公司总体战略能够飞快地迎合这种趋势，哪些内容会在本地实施过程中遇到问题，以及怎么解决这些问题，这都是很好的参与到公司战略的机会。 ??? 刘钟民在具体参与战略制定的过程中，还注意捕捉关键点，力求清楚地用数字和事实说话，理性地描述出战略可能带来的多种结果，分析收益和负面的影响，从而协助决策者。比如安捷伦当初在中国有一个重大决策：上海的分析仪器生产工厂是应该关掉，还是应该继续保留并向它转让新的产品。当时刘钟民参与到其中，她把每一个因素清晰地剥离开，用可以计量的财务语言描述出来，充分表达关闭或者保留的选择分别会给公司造成怎样的影响，分析在当时中国的知识产权政策并不是非常清晰的情况下，技术转让费可能也是比较大的瓶颈，构成了投资决策的重要事项。最后认为投资转让产品是可行的，结果该工厂给公司带来了很好的收益。 创造性地执行公司战略。 ??? CFO经常需要执行公司的战略。CFO在开展工作的过程中，往往会遇到财务、管理、战略三个方面的挑战。在日立环球存储科技公司，八木隆一遇到的财务方面的挑战是如何迅速地使新成立的公司扭亏为盈。两家历史悠久的硬盘公司的强强联手，被日立集团寄予厚望：实现两家公司在研究、开发及科研技术上的互补，形成遍布全球的生产基地，发展完整的产品线，共享全球管理资源和不同的客户群。但是，合并计算两家公司的财务报表后，可以看到新成立的公司存在相当大的亏损。与此同时，八木隆一还面临着如何获取原IBM员工信任的管理挑战，以及做好并购整合，实现从并购中获取最大价值的战略性挑战。 ??? 应对这三类挑战的有效方法来自战略思维、人际管理技能和财务管理专业技能的综合运用。八木隆一说：你必须做事公正，你必须获取他人的信任，你必须很好地进行团队合作，你还必须灵活地做事。你得把这些方面全部表现出来。例如，为了获得原IBM员工的信赖，作为CFO的他经常找他们谈话，了解他们的背景、个性和能力，深入了解IBM的做事方式。他们都是有能力的人，在过去的9个月里，我已经可以愉快地和他们相处了。他说。 ??? 凭借这些行动型战略家的素质，八木隆一正在领导着他的团队把并购整合引向成功。新公司正式营运第一天，顾客享受新公司的服务，