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联想国际化与公关软肋 胡安水 关注联想集团发展的人都知道，这几年联想在集中精力实施它的国际化战略，其中已经进行了两个重要步骤：一是lenovo英语品牌的起用和推广；二是TOP计划，成为国际奥委会的顶级赞助商。从公共关系角度来说，联想的国际化战略虽然在细节上有瑕疵，但是其战略步骤进行得有条不紊。前些时候发生的一些事情让我们有兴趣继续沿着公共关系这个角度来审视联想集团的经营管理，我们发现了很重要的问题：联想国际化具有文化和公关方面的软肋。一个企业的资金、技术、质量优势是企业优势的表面，优势的深层是公司的内部文化优势以及建立在此基础上的公关优势。凭着这种优势可以吸引和留住很多人才，可以得到投资者的青睐，可以促进产品的销售。相反，过分强调资金、质量和技术优势，则可能由于缺乏优势保持的深厚基础而逐渐丧失自己的优势。灾难往往是从公共关系开始的，因为最可怕的危机是信任危机，即公关危机。 联想裁员事件：对内公关失误 2004年3月11日，这对联想人来说，是一个引起公众和媒体关注的日子。在这一天，联想集团结构性裁员500余人，在一天内完成。尔后在网站上人们看到一篇离职的联想员工写的文章《其实公司不是家》。这很快成为舆论关注的焦点，在职业人士中引起了轩然大波。媒体的反映主要集中于公司文化、裁员与人事管理等方面，也有人提出“联想进入了公关重灾区”的说法，但很快得到公司的否认。 联想的这次裁员之所以引起公众的普遍关注，主要的原因是裁员决策及其具体运作的不合理性引起了相关人士的极大不满，这种不满又充分利用了与目标公众最接近的热门媒体互联网。这个事件对联想公司来说，不能不说是一次公关丑闻。那么我们要问：联想裁员裁掉了什么？ 1裁掉了管理人性化 如果从接受的角度来衡量管理的水平，那么管理的水平体现为管理政策被员工接受的程度。裁员作为管理的一个环节，裁员的效果在公关层面应该表现为被裁员工的口服心服。人性化裁员将意味着为员工留足面子，比如高额补偿、免费培训、给予机会让员工在位谋职。一般来说，多数企业更愿意招收在职人员，甚至不惜巨资去挖墙角，但不愿意接受被其他企业裁减下来的人员，因为普遍认为被裁的原因是个人能力不足，或者出现问题而被原有企业抛弃。联想这次裁员很有“扫地出门”的味道，执行过程过于生硬：事前无沟通，离职面谈时间短，人均20分钟，限定离职的时间太短，员工被告知2小时内离开公司。这么刚性的裁员如何让人接受？难怪员工受不了，要在互联网上发泄一通。 如果要做到裁员让员工口服心服，应尽量避免结构性裁员，因为结构性裁员又被称为战略裁员，战略失误是领导者造成的，而由此导致的裁员却主要是针对员工的，这是没法让员工接受的。 说到管理，必须留住人的心，而不仅留住人的身。管理的人性化代表着管理的高级水平。这是一个世界性的潮流，不仅仅是中国的传统。在这一次裁员大讨论中，有人提到“哭着离开联想，笑着离开惠普”，“在惠普做事，不能有意外，任何事情都保持及时的沟通”。在此引用这些话不想褒贬谁，只是想表达对管理的反思。联想在这次裁员中缺乏平等意识，缺乏对员工的尊重，触犯了公共关系的大忌。 2裁掉了领导者的责任 联想这次裁员的直接导火索是公司战略出了问题，战略失误引起战略调整。本来领导者对战略失误负有责任，可是“领导战略上犯的错，却要员工来承担”。面对舆论的挑战，联想董事会主席柳传志而不是联想集团的CEO杨元庆公开应答裁员事件：“联想确实有一些战略上的失误由员工来承担，企业要诚恳地对员工说对不起。……公司是以发展为目标的，联想今天在亲情文化基础上更多地融入了以业绩为导向的文化，所以淡化‘家’的温暖是可以理解的。……我领导的公司董事会对一些战略失误承担责任，元庆不必也不应有太大压力。”有人激烈地喊出“杨元庆，你为什么不道歉？”综观整个事件，我们没有看到领导者因为战略失误而付出任何代价，柳传志也不过是说说而已。这对一个公司来说传达出的信息绝对是消极的。当然付出代价并不意味着辞职。柳传志代替杨元庆出来道歉，至少透露了以下几点信息：A杨元庆没有勇气对自己的失误道歉；B杨元庆有勇气，但还轮不到他；C柳传志承担责任以维系领导班子的稳定；D柳传志的道歉本应是一次典型的公关应对，遗憾的是没有传达出对联想集团的社会形象有利的任何信息。因为这次裁员的问题不在裁员本身，而在裁员的方式和具体运作。 有一则笑话说，在一堂MBA管理课上，教授问：如果企业没有准备好未来的目标，而市场在萎缩，企业该怎么办？几乎所有的MBA学员都说：裁员。大家笑了，教授摇头，没有说话。这虽是一个笑话，但是学员的齐声回答让我们为管理者对员工的责任感到担忧。通常人们都说员工对企业的忠诚度下降了，殊不知主要是由管理者造成的。 在这次事件中乔健作为联想集团人力资源副总裁接受了记者的采访，他说：“过去联想的人过于安稳了，好象进入联