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变革中的人力资源管理 企业危机与人力资源管理实践 2006年10月 一、危机发生与程度 一、危机发生与程度 一、危机发生与程度 一、危机发生与程度 在快速扩张时和扩张后未进行整合： 被收购的企业均为当地“老国企”，当地政府以“以资带人方式”给华源，冗员多思想观念落后、企业设备陈旧。 ⑵行业经营环境发生变化 ☆全球化竞争大大加快了产业转移步伐，各国纺织业在资源成本技术外贸政策等方面展开了全方位的竞争 ☆行业投资增速过快，竞争进一步加剧； ☆出口退税率降低，国际市场贸易保护主义重新抬头； ☆原材料、能源短缺对企业发展形成新的制约因素； ☆人力资源成本上升。 一、危机发生与程度 因此，公司表面资产看似膨胀了许多，但是资产质量不高、净利润增长速度与资产增长速度不成正比。 2、危机程度 案例1：A公司 ⑴简况：我公司于2000年 收购，控股70%。A公司主营：生产和销售西裤、服装等。注册资金4000万元。 ①收购时被骗：库存假象；人员假象；订单假象；等。 ②收购后，由于 △董事会没有按照规范的法人治理结构去管理监督公司的经营管理； 一、危机发生与程度 △继续任用原总经理； △进行非市场性的运作，仍旧搞计划经济一套，盲目生产、囤积了大量的化纤西裤。 后发现，A公司就像一只“无底洞”，无休止地要求公司总部追加资金。到2002年，总部考虑免去原任总经理，由总部派员管理。 ③经审计，一系列重大问题显现： 大量侵吞资产行为；注册资金问题；企业经营管理漏洞百出；原总经理外逃；债台高筑；厂房、土地已被抵押；职工工资和社保、医保等数月无法支付。 一、危机发生与程度 ⑵解决方案 为改变A公司状况，董事会决心要实施一些列强有力的组织变革。聘任了一位有MBA学历的硕士研究生担任总经理，并希望他来改善上述糟糕的局面。 处理办法 ①抓紧采购环节的监督控制； ②狠抓经济犯罪案件的调查，将一批高层相继绳之以法； ③全面清收收购前的历史遗留问题，尤其是离退休老同志和下岗分流问题； ④全面割断关联辅业的多种经营与A公司的业务往来； 一、危机发生与程度 ⑤实行竞聘上岗，进行大规模的组织和人事变革； ⑥准备立即启动薪酬和考核大改革。 新任总经理雄心勃勃，计划主要工作的时间集中在半年内完成。 效果： A公司内外人心惶惶。 ①历史的和现实的问题； ②显性的和隐性的矛盾； ③企业的和社会的冲突； 错综复杂的多层次矛盾一下子交织在一起，终于导致了大规模的恶性事件：罢工、示威、游行、上访等抗议行为，董事会、总经理威信大打折扣，A公司处于瘫痪状态。 一、危机发生与程度 评价： A公司新任总经理采取的组织变革的处理办法，从法律上看，基本上是正确的； 从管理上看，却错了一大半； 从国情上看，大错特错。 违背了组织变革和管理变革的基本规律，思路上过于理想化和幼稚，操作上急于求成，缺乏系统思考和周密计划，事先的危机预警和事后的危机处理都缺乏应有的变革管理经验。 一、危机发生与程度 案例2：B公司 ⑴简况：公司于2003年11月收购，控股95%。B公司主营：生产和销售纯棉、涤棉、麻棉、纱线等。注册资金6600万元。 B公司是一家大型老国企。 ①收购时，存在以下问题： ☆人员没有彻底剥离。 当地政府给予企业一定的优惠政策，约定凡内部退养 和下岗人员的生活费、社保金、医保金由政府和企业各承担一半，时间期限为三年。 每年还需支付统筹外补贴费用100多万元。 一、危机发生与程度 遗属、工伤人员的各项补贴每年需支付10万多元。 ☆新企业与老厂之间仍没有彻底脱钩。 为了扶持老厂，新企业与老厂签订了劳务协议，约定新企业每年须向老厂支付劳务费40万元。 ☆员工与企业关系休戚相关。 一、危机发生与程度 一、危机发生与程度 一、危机发生与程度 ⑶由于某种原因，B公司总经理辞职。 公司新任总经理于2005年2月到任。该同志任上后，生产经营没有大起色，但群众反映其各类问题的举报信不断。 2006年1月，公司人力资源部赶赴该公司，结合经营者年度考核，听取B公司各层面员工意见。人力资源部分别做了两个方面的工作： ☆选取具有代表性的员工，如B公司经营团队成员、中层干部、部分职工代表等，进行一对一访谈。 ☆采取无记名投票方式，就该总经理“德勤绩能”等四方面进行打分。 一、危机发生与程度 综合两方面的工作结果： △新任总经理在经营团队建设上缺乏有效手段，经营团队缺乏凝聚力和战斗力，团队成员间缺少沟通，总经理缺乏公信力。 △新任总经理没有做好维护出资人利益的表率，主要精力没有集中到工作上去，好做表面文章，工作作风不扎实。 △2005年度B公司经营起色不大，主营业务发生亏损，产品毛利率下降，企业赢利能